Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ООО «Камелот-А» ).pdf

2.2. Анализ существующей организационной структуры и принципа управления персоналом в ООО «Камелот-А»

Организационную структуру каждого магазина «Ярче!» можно охарактеризовать как линейно-штабную (рисунок 4).

Рисунок 4. Линейно-штабная структура ООО «Камелот-А»

При такой управленческой структуре вся власть над персоналом магазина находится у его директора. Остальные специалисты компании расположены в головном офисе сети.

В каждом магазине сети работает один директор и две смены продавцов. В рассматриваемом магазине «Ярче!» в каждой смене работает по 4 продавца-кассира: два человека с открытия магазина 13 часов и два с 10 утра до закрытия магазина. График работы магазина – с 7 до 23 часов.

Для анализа системы управления персоналом в данном магазине следует взять за основу вышерассмотренные принципы А. Файоля:

1) разделение труда отсутствует, несмотря на необходимость это сделать даже по санитарным нормам. Например, пекарь не должен выходить из зоны выпечки, стоять за кассой и мыть полы, однако ему приходится это делать, иначе остальные сотрудники не успеют сделать всю работу в зале и за кассой. В итоге получается, что все делают все;

2) власть и ответственность. Обычно директор магазина общается с персоналом почти на равных, помогает продавцам с их работой. Здесь можно сказать, что авторитет директора, как официальный, так и личный, присутствует;

3) дисциплина свойственна не всем сотрудникам. Часто персонал мужского пола может опоздать на работу, выйти на смену в алкогольном опьянении и невежливо общаться с коллегами;

4) единоначалие присутствует, распоряжения в магазине отдает только директор. Высшее руководство не общается напрямую с продавцами;

5) единство руководства и единый план работы присутствуют. Перед персоналом ежедневно стоят одни и те же задачи, которые нужно быстро и качественно выполнять;

6) подчинение частных интересов общим, скорее, присутствует. У организации и сотрудников одна цель – заработать больше денег, путем увеличения выручки магазина, от которой зависит оплата труда персонала;

7) вознаграждение персонала складывается из обязательной окладной части, которая не может быть ниже законного минимума, и премиальной части, которая зависит от выручки магазина. Данную премиальную часть директор магазина может распределять между продавцами по своему усмотрению, порой не всегда справедливо, как может показаться некоторым сотрудникам. По сравнению с другими продуктовыми магазинами, заработная плата в «Ярче!» выше, что удерживает персонал на их рабочих местах.

Стоит упомянуть о том, что ранее руководство компании разрешало кассирам покупать продукты с заканчивающимся сроком годности со значительной скидкой, что являлось дополнительным стимулом для работников. На сегодняшний день такой возможности нет;

8) учитывая размер компании, меры централизации и децентрализации всегда изменяются в зависимости от необходимости высшего руководства вмешиваться в работу конкретного магазина. Магазин «не трогают», пока он показывает хорошие результаты работы;

9) в иерархической колее компании «Камелот-А» отсутствуют прямые «горизонтальные» связи. Все вопросы решаются в строгом порядке, преимущественно в письменной форме;

10) нельзя согласиться с тем, что в магазине присутствует порядок. В основном на работу из-за большой текучести кадров принимают всех желающих, не учитывая профессиональный опыт и физические данные (а персонал должен быть очень выносливым, так как ежедневно в течение тринадцати часов подвергается колоссальным физическим нагрузкам). Из-за отсутствия четкого разделения труда и полной смены не получается следовать принципу «каждому работнику его определенное место»;

11) не всегда работник чувствует полную справедливость по отношению к себе. Например, когда продавец не может воспользоваться законным перерывом на отдых из-за большого объема работ либо, в силу тех или иных причин, вынужден стоять на кассе дольше своего коллеги. Часто продавцы мужского пола отказываются мыть полы, хотя получают за это доплаты, как и женский состав магазина;

12) состав персонала постоянно меняется. Так, за 2019 год из магазина уволились (в том числе, по своему желанию) одиннадцать человек, включая одного директора. При этом коллектив магазина вместе с директором составляет девять человек. То есть коэффициент текучести составляет более 122% (при норме 3-5% и до 15% для крупных компаний).

Персонал не выдерживает нагрузок, ведь на каждого продавца возложены обязанности не только пробивать товар на кассе, но и осуществлять приемку поставок, выкладку товара, поддерживать чистоту в рабочем зале (уборщицы нет), следить за покупателями (охранника нет), выпекать хлеб, осуществлять чистку холодильников, морозильных камер, кофе-машины, оперативно менять ценники, утилизировать непригодный для продажи товар. Кроме того, руководство требует, чтобы кассир за кассой работал стоя. Таким образом, каждый продавец проводит тринадцать часов в день на ногах.

Нехватка кадров привела к тому, что в магазин готовы брать на работу всех желающих, вне зависимости от возраста и квалификации. Кадры постоянно приходится обучать с «нуля». Пока кадровая служба ищет работников, остальной персонал вынужден работать еще интенсивнее, что сказывается на самочувствии продавцов и качестве обслуживания покупателей. Постоянные покупатели также говорят о том, что привыкают к «своим» продавцам, им приятнее идти в магазин, он им кажется уютнее, нежели, когда персонал постоянно новый;

13) инициатива работников, в основном, не берется во внимание, так как у директора есть четкие инструкции по тому, что и как должно выполняться. Да и работники редко проявляют ее в силу того, что на это нет свободного времени и сил;

14) единение персонала скорее присутствует, это больше зависит от личных качеств каждого продавца. Однако из-за частой смены коллектива, атмосфера в каждой смене постоянно меняется. Общение по рабочим вопросам преимущественно происходит в устной форме, за исключением случаев, когда нужно донести информацию до всего коллектива – в этом случае используется мессенджер, в котором создана группа магазина, где происходит общение по рабочим вопросам.

Работой с персоналом в компании занимается отдел кадров, расположенный в главном офисе в г. Томск. На отдел возложены следующие функции:

– обеспечение потребности в персонале;

– определение содержания труда на рабочем месте;

– адаптация персонала;

– управление карьерой персонала;

– высвобождение персонала;

– деловая оценка персонала;

– организация обучения персонала и др.

После разработки требований к кандидату отдел кадров начинает привлекать кандидатов посредством размещения информации о вакансиях на специализированных Интернет-сайтах, корпоративных электронных ресурсах, путем проигрывания видеороликов в магазинах сети. Кандидаты также могут заполнить анкету в любом магазине «Ярче!».

Обучение продавцов-кассиров в основном происходит в обычной рабочей обстановке путем передачи информации и навыков от опытных сотрудников. Кандидат проходит стажировку, по результатам которой директор принимает решение о найме данного сотрудника.

Обучение директоров магазинов происходит на постоянной основе. Сотрудники постоянно отправляются на различные тренинги и курсы повышения квалификации.

В компании создан кадровый резерв директоров «Ярче!». Подать заявку любой желающий продавец-кассир. С одной стороны, это большой «плюс» для работников магазина. Они набираются опыта, знаний и, часто имея высшее образование, получают возможность двигаться вверх по карьерной лестнице и самореализоваться. Однако, в данной системе кадрового резерва есть и «минусы». Во-первых, решение о включение продавца в резерв принимается на основе рекомендаций его директора. Следовательно, рекомендации зависят от личных взаимоотношений данных людей. Во-вторых, если продавец получает отказ, то не объясняют причину. В таком случае человек не знает, в чем его ошибка, над чем ему стоит поработать. Лояльность к работодателю и предприятию сильно снижается.

Таким образом, ООО «Камелот-А» – успешно развивающийся сетевой продуктовый ритейлер. С одной стороны, видя рост количества открываемых магазинов, можно отметить грамотный стратегический подход руководства компании. С другой стороны, в магазинах компании наблюдается огромная текучесть персонала. Отсюда следует вывод, что руководство организации не придерживается тех принципов менеджмента, которые направлены удержание персонала, его мотивацию и создание благоприятного климата в коллективе.

Сотрудники, которые могли бы проявить инициативу, использовать творческий подход к работе, принести пользу организации на более высоких должностях, не способны это сделать из-за большой нагрузки, при которой они едва успевают выполнять повседневные текущие обязанности, и отсутствия лояльного отношения высшего руководства, которое не вступает в диалог и не пытается реально оценить профессиональный уровень каждого человека. Компания минимизирует издержки за счет своих кадров, что противоречит всем принципам управления.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в действующей структуре управления ООО «Камелот-А» существуют проблемы, которые необходимо решать. В следующей главе предложены пути совершенствования структуры управления персоналом в компании, призванные остановить текучесть кадров, повысить их квалификацию, повысив тем самым лояльность персонала к руководству и улучшив качество обслуживания покупателей.

Глава 3. Совершенствование системы управления в ООО «Камелот-А»

3.1. Предложения по совершенствованию действующей структуры управления

Главной целью любого предприятия является получение прибыли. Однако, как уже было неоднократно отмечено в данной курсовой работе, основной ценностью организации являются ее люди.

Анализ существующей системы управления магазина «Ярче!» показал, что, несмотря на стабильную и перспективную работу организации, в коллективе существует ряд проблем, требующих решения. Должны быть проведены мероприятия по снижению количества увольнений персонала, ведь, как было отмечено выше, коэффициент текучести кадров в 2019 году составил 122% – намного выше нормы.

Людей увольняют из-за профнепригодности, либо сотрудники уходят по собственному желанию потому, что их не устраивают условия работы. На многочисленных сайтах в Интернете появляются негативные отзывы бывших работников сети магазинов «Ярче!», что служит еще одним подтверждением неправильной кадровой политики компании.

Предлагаются следующие пути решения проблем:

1) обучение и адаптация новых сотрудников. В первые рабочие дни выделить наставника – опытного продавца-кассира, который бы на своем примере обучал основным навыкам во время рабочего дня. Создание лаконичных инструкций в электронном или бумажном виде;

2) четко распределить трудовые обязанности в коллективе, чтобы не возникало конфликтов из-за споров о том, кто и какое количество времени работает на кассе и какой вид работы выполняет. Каждый сотрудник должен знать и без указаний выполнять конкретную работу в определенный момент рабочего дня. Директор должен составить график отдыха персонала, который по договору имеет права на 2 часа перерыва из 13 часов рабочего дня. Отдохнувший человек будет более качественно трудиться и с хорошим настроением обслуживать покупателей. Результатом такой работы станет и улучшение психологического климата в коллективе;

3) прозрачная система штрафов и премирования. Каждый сотрудник должен знать от чего зависит размер оплаты его труда. Не должно быть несправедливого распределения премиального фонда в зависимости от симпатий директора магазина;

4) создание конкретного перечня требований, согласно которым каждый продавец может претендовать на попадание в кадровый резерв директоров «Ярче!», разработка системы аттестации персонала. При этом характеристика на сотрудника от его директора может быть лишь дополнением, но не основополагающим фактором для зачисления в резерв;

5) дополнительные (в том числе, нематериальные) методы мотивации персонала и установление обратной связи с руководством. Опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию, показал, что люди уходят из-за огромных нагрузок, так как на одного человека возлагаются функции нескольких сотрудников. Кроме того, продавцам кажутся завышенными и даже, порой, абсурдными требования к работе сотрудников со стороны высшего руководства, которые не были в магазине и не способны в полной мере оценить обстановку в нем. Руководство не хочет слышать о технической невозможности выполнить часть требований, особенно, когда работает неполная смена.