Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (ООО «Тонар»).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 99
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры
1.1. Сущность и функции организационной культуры
Глава 2. Анализ влияния организационной культуры на результаты труда персонала ООО «Тонар»
2.1. Краткая характеристика ООО « Тонар»
2.2. Исследование организационной культуры ООО « Тонар»
Глава 3. Комплекс мероприятий по формированию организационной культуры ООО «Тонар»
Рассмотрим функции, подчинение, права и ответственность руководящих должностей, находящихся в подчинении у генерального директора.
Главный бухгалтер организует и ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, учет использования средств, находящихся в распоряжении предприятия. Главный бухгалтер подчиняется только генеральному директору и ведет все финансовое хозяйство, составляет баланс расходов и доходов, обеспечивает своевременные расчеты с бюджетом. В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер-экономист и заместитель главного бухгалтера.
Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному директору, занимается работой с физическими и юридическими лицами, организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции, проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия хозяйственные и финансовые договоры, обеспечивает выполнение договорных обязательств.
Главный технолог организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо-и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ (услуг), обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ (услуг) и рост производительности труда, контролирует выполнение перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению и другие функции, представленные в должностной инструкции.
Главному технологу подчиняются лаборанты, технологи, ведущий технолог. Директор по производству полностью контролирует производственную деятельность предприятия, а также руководит подведомственными структурами в предприятии, обеспечивает техническую подготовку производства для работы, постоянное увеличение объема выработки, а также повышение эффективности за счет улучшения качества и снижения издержек производства.
Директору по производству подчиняются начальник отдела энергетики, главный механик, начальник производства, заведующий складом и менеджер по снабжению.
Таким образом, проводя оценку эффективности распределения функций и задач, в целом можно сказать, что на предприятии широко используется практика делегирования полномочий, нормы управляемости не нарушены. В процессе работы редко возникают 30 внутриличностные или межличностные конфликты, а в случае возникновения применяется стратегия компромисса или сотрудничества.
2.2. Исследование организационной культуры ООО « Тонар»
Данное исследование проводилось на основании методики OCAI Камерона и Куина. Руководством ООО «ТОНАР» было принято решение о том, что в исследовании будут принимать участие по одному представителю от каждой должности, представленной в штатном расписании. Всего было опрошено 100 сотрудников.
Персонал организации был разделен на три группы: офис (54 человека), производство пленки (21 человек), производство пакетов (25 человек), а также отдельно были учтены результаты генерального директора организации. Каждый опрошенный указывал свой пол, возраст и продолжительность работы в организации. Информация, необходимая для выявления организационной культуры ООО «ТОНАР» была получена методом опроса с помощью разработанной Камероном и Куинном анкеты. Данный метод включает в себя выявление не только существующей организационной культуры, но также и желаемой.
От респондентов требовалось проставить баллы по каждому из шести блоков вопросов таким образом, чтобы сумма баллов в каждом блоке была равна 100. Каждый из шести вопросов предлагает четыре альтернативы, которые в той или иной степени соответствуют организационной культуре по мнению сотрудников. После расставления баллов по существующей организационной культуре, респондентам необходимо было заполнить тот же бланк вопросов, только уже для составления рейтинговой оценки того, чем организация должна стать в будущем.
Основой для эффективного использования инструмента оценки OCAI являются четыре типа культуры, описанные в теоретической части работы. С их помощью создается теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».
В данной работе конструкция была создана по трем группам респондентов: офис, производство пленки, производство пакетов, а также отдельно по результатам ответов генерального директора.
На Рисунке 2 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «ТОНАР».
Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип организационной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой.
Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль.
В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип организационной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей. Определяя желаемый тип организационной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип организационной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент.
Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие организационной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа организационной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.
Рисунок 2. Профиль ценностей организации для генерального директора
Рисунок 2 демонстрирует профиль организационной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Офис». Красной линией обозначен тип организационной культуры, который, по мнению сотрудников подразделений «Офис», существует на данный момент в ООО «ТОНАР»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа организационной культуры. Из данных рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу организационной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип организационной культуры. Это говорит о том, что сотрудники 36 «Офис», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей.
Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов. Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой организационной культуре.
Среднее значение желаемой организационной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип организационной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной организационной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям.
Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа организационной культуры.
Рисунок 3. Профиль организационной культуры для группы «Офис»
На рисунке 3 изображен профиль организационной культуры, составленный на базе ответов группы «Производство 1». Красной линией обозначен профиль организационной культуры в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль организационной культуры, который является желаемым для представителей данной группы.
Из данного рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный группой на сегодняшний день это также рыночный тип организационной культуры. Он соответствует представлениям генерального директора, группы «ОФИС».
При определении желаемой организационной культуры группа «Производство пленки» дала результаты, которые позволяют сделать вывод о том, что для данного подразделения важен переход к клановой организационной культуре (средний показатель по фактическому представлению организации сотрудниками подразделения меньше желаемого уровня на 7 баллов).
Проявленное желание ослабления иерархической культуры предполагает большее присутствие децентрализованных решений, ликвидацию бесполезных правил и процедур и не связанной с необходимостью отчетности. Это говорит о том, что сотрудники группы «Производство пленки» чувствует себя «загнанным» в жесткие рамки, в которых эффективность деятельности значительно снижается. Однако, это не говорит о том, что сотрудники желают искоренить все установленные правила и политику, по мнению данной группы респондентов их необходимо скорректировать и направить на необходимые процедуры и деятельность.
Рисунок 4. Профиль организационной культуры для группы «Производство пленки»
Рисунок 4 отображает профиль организационной культуры, основанный на анализе оценок группы респондентов – «Производство пакетов». Красной сплошной линией вычерчен существующий профиль организационной культуры, зеленой линией обозначен профиль предпочтительной организационной культуры.
Анализ полученных результатов показал, что рейтинговая оценка существующего типа организационной культуры группы «Производство пакетов» практически совпадает с оценками, данными группами «Офис» и «Производство пленки» (29 баллов). Аналогично с оценками групп «Офис» и «Производство пленки», персонал рассматриваемой группы оценивает существующую в организации адхократическую культуру в 24 балла, не считая их доминирующими в компании. Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники данной группы высказали предпочтение продолжить развитие рыночного типа, что совпадает с желанием генерального директора.
Также сотрудники «Производство пленки» указали в желаемом необходимость оставить уровень адхократической культуры на существующем уровне, уровень клановой культуры увеличить, уменьшить уровень иерархической культуры, что говорит о том, что сотрудники хотят продолжить развитие компании на рынке, увеличивать рыночную долю, но в то же время хотят работать в компании, где существуют доверительные и теплые отношения в коллективе, нет жестких рамок.
Рисунок 5. Профиль организационной культуры для группы «Производство пакетов»
Таким образом, на основании собранных данных, в ООО «ТОНАР» наблюдается ярко выраженная организационная проблема, а именно несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников. Это говорит о ценностной рассогласованности между руководителем и персоналом, то есть на данный момент персонал организации не понимает и не разделяет существующие цели и ценности организации.