Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (ООО «Тонар»).pdf

По результатам анализа элементов организационной культуры и типа организационной культуры ООО «ТОНАР» были выявлены следующие проблемы: слабо развиты элементы организационной культуры, а также несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников.

Следующим шагом является разработка стратегии преодоления сопротивления будущим изменениям. Для генерального директора организации предпочтительной организационной культурой была и остается рыночная культура в связи с тем, что он видит организацию как конкурирующего игрока на рынке, и желает большего понимания от сотрудников о целях и задачах. В то же время, определяя существующий тип организационной культуры как рыночный, члены остальных групп проявляют желание к переходу к клановому типу культуры организации, что противоречит желанию руководства. Это может быть обусловлено нежеланием сотрудников брать на себя большую ответственность в связи с отсутствием грамотно выстроенной системы стимулирования.

Наиболее предпочтительным вариантом является выбор тех стимулирующих элементов, которые будут наиболее эффективными при предпочтительной для генерального директора организационной культуре. Как уже было указано ранее в данной работе, предпочтительная и существующая организационная культура у генерального директора совпадает.

При стимулировании персонала в рыночной организационной культуре должна проявляться конкретика и индивидуальность каждого стимула для каждого сотрудника. В первую очередь, стимулируя персонал в рамках рыночной организационной культуры, необходимо делать акцент на материальном стимулировании.

Материальными стимулами для сотрудников компании ООО «ТОНАР» могут являться: ценные подарки, а именно – путевки на отдых, абонементы в спортзал, обучение иностранным языкам, компенсация расходов на связь и общественный транспорт; введение системы социального пакета по методу «меню». Этот способ заключается в том, что для каждой категории сотрудников выделяется определенный бюджет, который может быть потрачен сотрудником на те или иные льготы, такие как медицинское страхование, компенсация расходов на связь, компенсация расходов на питание, компенсация расходов на проезд, финансирование обучения (как профессионального, так и нет), покупка абонемента в фитнес зал или частичное покрытие его стоимости.

Однако, ввиду ярко выраженного желания сотрудников о переходе к клановой культуре, не стоит забывать и о коллективных методах стимулирования. Основным способом коллективного стимулирования в данной компании может являться выплата премий отделу за выполнение поставленных задач. Таким образом будет поощряться не только индивидуальный вклад каждого сотрудника, но и работа отдела как команды. При таком методе стимулирования возможно развить командный дух в каждом отделе, так как усилия каждого работника будут направлены не только на выполнение индивидуального плана, но и на помощь своим коллегам для достижения плана по отделу. Также, не стоит забывать о нематериальной стороне системы стимулирования.

---

Учитывая вышеописанное желание сотрудников быть более сплоченным коллективом, необходимо учесть следующие методы нематериального стимулирования:

а) продвижение по карьерной лестнице;

б) обучение за счет компании;

в) возможность взять отгул за достижение;

г) регулярные корпоративные мероприятия по сплочению коллектива;

д) благодарственные письма от руководства компании и доски почета;

е) внимание руководства к выполненной работе.

Кроме того, большую роль в системе нематериального стимулирования играет комфорт в компании и на рабочем месте. Большую роль в создании таких условия труда является гибкость руководства к потребностям подчиненных.

Необходимо предоставить подчиненным больше свободы в выборе, к примеру, времени начала рабочего дня (если это позволяет специфика работы). К примеру, предоставить возможность начать рабочий день с 8 до 11 утра, с сохранением количества требуемых рабочих часов в день. Таким образом, те сотрудники, которые не являются «ранними пташками» имеют возможность начать рабочий день в более удобное для их «биологических часов» время, что приведет к более эффективному выполнению служебных обязанностей. При условии, что должность и обязанности сотрудника это позволяют – можно предоставить ему возможность работать дома.

По большому счету, вариант предполагает создание такой системы стимулирования, в которой материальное стимулирование будет отвечать потребностям рыночной организационной культуры, в то время как нематериальная сторона стимулирования персонала будет опираться на более коллективные методы стимулирования, создавая, таким образом, гармонию между потребностями руководства и желанием персонала. Следующим шагом является разработка программы активирования ценности организации.

Для начала сформулируем имеющиеся разрывы в организационной культуре предприятия. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Элемент организационной культуры	Сложившаяся культура в ООО «ТОНАР»	Предпочтительная культура в ООО «ТОНАР»	Требует/не требует совершенствования
Миссия	Миссия компании сформулирована, но нигде не представлена. Сотрудники не имеют четкого понимания миссии.	Очень важно, чтобы персонал поддерживал систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития	Требует
Стратегия	Большинство сотрудников не понимают или не знают о стратегии предприятия	Организационная культура является значимым средством реализации выбранной стратегии. Необходимо донести до персонала стратегию компании	Требует
Цели	Сотрудникам в принципе понятны цели компании, доступны источники информации	Сотрудники четко представляют цели компании	Требует (незначительно)
Стиль общения	Специфического жаргона внутри фирмы не наблюдается, стиль делового общения практически отсутствует	Деловой стиль общения.	Требует
Правила поведения	Правила поведения нигде не прописаны.	В компании действуют закрепленные правила поведения	Требует
Рекламный лозунг/слоган	Отсутствует	Лозунги и гимн компании говорят о желании и стремлении удовлетворить потребителя, что прибавляет конкурентных преимуществ	Требует
Организационное обучение	Не все должности в организации проходят обучение	Происходит постоянное обучение всех сотрудников, проводятся аттестации	Требует
Символы	Разработаны	Символы помогают компании сделать себя узнаваемой на рынке.	Не требует
Легенды и мифы о компании	Не сложены	Легенды и мифы о компании не обязательны	Не требует
Конкурсы профессионального мастерства	Практически не проводятся	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Ритуалы поощрения лучших сотрудников	Не сформированы	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Существует традиция поздравления с праздниками	Не требует

---

Таким образом, видно, что разработки мероприятий по совершенствованию требуют следующие элементы: 1. Миссия. 2. Стратегия. 3. Цели. 4. Стиль общения. 5. Правила поведения. 6. Рекламный лозунг/слоган. 7. Организационное обучение. 8. Конкурсы профессионального мастерства. 9. Ритуалы поощрения лучших работников.

Многие из мероприятий из программы по активированию ценностей организации совпадают с мероприятиями для преодоления сопротивления будущим изменениям.

Мероприятия по активированию ценностей ООО «ТОНАР» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Мероприятия по активированию ценностей ООО «ТОНАР»

Элемент	Мероприятия	Ответственный за проведение мероприятия	Сроки и периодичность проведения
Миссия, цели, стратегия	А) Проведение общего собрания, все сотрудники получают информацию о данных элементах. Б) Размещение вывески с миссией компании. В) Размещение миссии организации на сайте.	Менеджер по персоналу	А) 1 раз в полгода. Б) Две недели. В) Пять дней
Стиль общения, правила поведения	Разработка свода правил, норм поведения, которые приветствуются в ООО «ТОНАР»	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер, директор производств а	Две недели
Рекламный лозунг/слоган	Разработка рекламного лозунга	Директор по продажам	Одна неделя
Организационное обучение	Разработка программы обучения персонала как внутри компании, так и с привлечением обучающих компаний. Обучение сотрудников	Менеджер по персоналу, бухгалтер, заместитель директора производств а	Две недели
Конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников	А) Планирование конкурсов и их проведение. Б) Оформление доски почета лучших сотрудников. В) Вручение благодарственных писем от руководителя.	Директор производств а, менеджер по персоналу, заместитель генерального директора	Сроки проведения – одна неделя. Периодичность проведения – 1 раз в квартал.

Стоит отметить, что в данной работе предлагаются мероприятия, некоторые из которых необходимо проводить не разово, а циклично. К ним относятся такие мероприятия, как: проведение общего собрания (1 раз в полгода), обучение сотрудников (1 раз в квартал), проведение конкурсов профессионального мастерства (1 раз в квартал). Таким образом, на этапе разработки действий по формированию организационной культуры ООО «ТОНАР» было проведено исследование миссии, целей, стратегии, проведен анализ элементов культуры, определены желаемые ценности и развитость элементов организационной культуры, разработана стратегия преодоления сопротивления будущим изменениям, разработана программа по активирования ценностей ООО «ТОНАР».

---

Следующим этапом является реализация действий по формированию организационной культуры. Для того, чтобы начать реализацию программы мероприятий необходимо создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений. Автор работы предлагает включить в данную рабочую группу: менеджера по персоналу, директора производства, заместителя генерального директора, бухгалтера. Также, необходимо определить очередность проведения мероприятий.

Предлагается использование такой последовательности начального цикла мероприятий:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Заключительным этапом формирования организационной культуры ООО «ТОНАР» является закрепление и распространение организационной культуры. Данный этап заключается в проведении следующих циклов предложенной программы мероприятий. Таким образом, были рассмотрены все этапы формирования организационной культуры для ООО «ТОНАР».

Заключение

Изучение организационной культуры становится необходимым, важным и актуальным процессом в тот момент, когда компания находится в поиске понимания своих сильных и слабых сторон. При этом исследование культуры зачастую сопряжено с определенными рисками, наиболее существенными из которых являются следующие: не соответствующее действительности представление о культуре по завершению анализа и отсутствие готовности в компании принять положение дел и собственный уровень культуры. Принятие решений на основе неверных данных может привести к непредвиденным, негативным обстоятельством для коллектива компании и ее дальнейшей деятельности.

В соответствии с различными подходами и измерениями, организационная культура делится на четыре вида в соответствии с ценностями, понятием эффективности, стиле управления и др.: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая.

Клановая культура – это преданность, доверие и сплоченность. Адхократическая культура – это новаторство, индивидуальность, динамика. Иерархическая культура – это формальные правила, механизмы контроля. Рыночная культура – это результат, конкуренция, лидерство.

---

Был проведен анализ элементов организационной культуры ООО «ТОНАР», выявлены различия между нынешним уровнем развития элементов и предпочтительным. В рамках данного исследования, был произведен анализ существующей и предпочтительной организационной культуры с построением графиков профилей организационной культуры, который выявил, что в организации существует такая организационная проблема, как несоответствие желаемой организационной культуры генерального директора и остальных сотрудников организации, что мешает процессу реализации выбранной стратегии, достижения целей организации. Организационная культура является важнейшим фактором системы стимулирования персонала, и, в случае указанного выше дисбаланса, может негативно повлиять на эффективность деятельности компании.

Для решения выявленных проблем была разработана программа мероприятий, направленных на формирование рыночной, предпочтительной организационной культуры: 1. Проведение общего собрания. 2. Размещение вывески с миссией организации. 3. Размещение миссии организации на сайте. 4. Оформление доски почета лучших сотрудников. 5. Разработка рекламного лозунга/слогана. 6. Разработка свода правил, норм поведения. 7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников. 8. Разработка программы обучения персонала.

Положительный эффект от формирования организационной культуры для ООО «ТОНАР» проявляется в увеличении узнаваемости компании на рынке, благодаря улучшению имиджа, более эффективном управлении персоналом, увеличении удовлетворенностью работой сотрудников, повышении сплоченности коллектива, что положительно влияет на прибыль компании.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Аксеновская Л. Н. Уровни развития организационной культуры и проблема их измерения (ордерный подход) / Л. Н. Аксеновская. // От истоков к современности: 130 лет организации психологического общества при Московском университете. – М.: Когито–центр, 2015. – т. 5 – С. 120–122.

Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35.

Басенко В. П. Организационное поведение : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 380 с

---