Файл: Основные функции в системе менеджмента («Эмирейтс»).pdf

Существует четыре основные стратегические альтернативы.

1. Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличениемасштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Приня­тие стратегии расширения обычно требует значительных инвес­тиций и часто связано с большими рисками.

2. Стратегия стабилизации. Организация нацелена на посте­пенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, про­должая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия ста­билизации не означает, что организация «ничего не хочет де­лать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуще­ствляемых операций.

3. Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благода­ря прекращению производства некоторых товаров, уходу с неко­торых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

4. Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении орга­низации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной страте­гии перед организацией встает задача ее внедрения.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации. Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет — метод распределения ресур­сов для достижения целей.

---

Первый шаг в составлении бюджета — количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг — анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг — подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным. Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям. Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника.

Выработка целей

Подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­ручения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей. Стадии этапа планирования действий следующие: определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени; делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий.

Корректирующие меры

Последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут­ренней среды, если достигнуты — процесс управления по целям может начаться заново. Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана.

1.2. Организация как функция управления

---

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

— формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

— установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

— обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделен­ных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней

следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Этот этап — предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осущес­твляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­низована. Существует ряд принципов, которыми следует руково­дствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

---

4. Единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс[4] .

Делегирование полномочий

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

— активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1. Классическая — передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;

2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

— поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

— предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

— формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.

---

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

1.3. Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих слож­ных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пони­мание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих за­интересованность работника в его труде[5]. Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современ­ными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

---