Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Полипроф».pdf

Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс), согласно которой главный субъект ее деятельности - предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах.

Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры ("макро", "мезо" и "микро") и их взаимоотношениями с наемным персоналом.

В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления конфликтами в организации. Рассмотрены причины, последствия и пути решения конфликтов. Рассмотрен отечественный и зарубежный опыт в управлении конфликтными ситуациями в фирме.

В следующей главе все теоретические аспекты будут рассмотрены на примере ООО «Полипроф». И выдвинуты предложения по усовершенствованию конфликтами в организации.

Глава 2 Анализ и диагностика конфликтов среди персонала на ООО «Полипроф»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Данная организована в 1995 году. За более чем 20-летний период пройден путь от небольшой производственной базы до полноценного предприятия. Была проведена огромная работа по укреплению материально-технической базы, закуплено и изготовлено своими силами новое оборудование, построены новые цеха, значительно расширен спектр оказываемых услуг, вырос профессиональный уровень специалистов.

На предприятии наблюдается рост объемов производства в течение всего периода. В 2010 году по сравнению с 2009 годом рост объемов производства составил 10%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом – 2%, в 2012 году по сравнению с 2011 годом – 0,4%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом – 2%, т.е. увеличение объемов производства является незначительным.

В соответствии с уставом ООО «Полипроф» основным органом управления является единоличный исполнительный орган, т.е. директор.

Дополнительные органы управления представляют собой те органы управления Общества, которые образуются исключительно по волеизъявлению участников Общества. Обязанность учреждения дополнительных органов управления Общества законодательно не предусмотрена.

В ООО «Полипроф»дополнительным органом управления является совет директоров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется исполнительным единоличным органом – директором. Единоличный исполнительный орган (директор) избирается советом директоров Общества.

Совет директоров в соответствии с Уставом Общества определяет:

- дату, время и место проведения собрания;

- повестку дня собрания;

- порядок проведения собрания;

- внесение дополнений и изменений в Устав;

- выбор директора;

- решение о реорганизации Общества;

- решение о ликвидации Общества, определение ликвидационной комиссии, а также утверждение ликвидационных балансов и многое другое.

Исполнительный орган в лице директора подотчетен совету директоров.

Директор предприятия осуществляет деятельность на принципах единоначалия и выполняет следующие функции:

-действует от имени предприятия без доверенности в отношениях со всеми учреждениями, предприятиями, организациями;

-принимает работников предприятия на работу;

-имеет право подписи всех бухгалтерских, правовых документов предприятия;

-утверждает штатное расписание предприятия;

-издает распоряжения и приказы, обязательные всеми работниками предприятия для исполнения;

-обеспечивает ведение отчетности и бухгалтерского учета, организует обеспечение сохранности материального имущества предприятия;

-распоряжается в установленных уставом пределах имуществом предприятия;

-обеспечивает выполнение по договорам обязательств;

-обеспечивает безопасные условия труда персонала.

Главный специалист по маркетингу и снабжению осуществляет следующую работу:

-составляет проекты перспективных, оперативных годовых и планов субподрядных и подрядных работ;

-доводит до исполнителей плановые задания;

-организует учет по их выполнению и составляет по работе отчет;

-проводит экономический анализ осуществления производственно-хозяйственной деятельности;

-разрабатывает по выполнению повышения эффективности работы предложения и т.д.

Проектный отдел осуществляет следующие функции:

-разработка технико-коммерческих предложений;  

-подбор оборудования;

-изготовление необходимой документации и др.

Главный инженер несет ответственность за воплощение технической политики в жизнь. Главный механик контролирует и организует эксплуатацию арендованного и собственного парка машин, оборудования и механизмов; контролирует деятельность ремонтно-механических мастерских. Главный энергетик контролирует и организует эксплуатацию связи и энергетического хозяйства.

Отдел главного бухгалтера разрабатывает проект перспективных оперативных и годовых планов по труду; подготавливает и контролирует по правильному расходу фонда заработной платы и повышению производительности труда мероприятия; внедряет научную ориентацию труда и т.д.

2.2 Анализ причин и последствий конфликтов

Попытаемся проанализировать основные причины конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Полипроф»:

Рассмотрим конкретную ситуацию на предприятии: цель работы бухгалтерии предприятия – организация и ведение бухгалтерского учета, цель работы отдела продаж - организация эффективной системы сбыта продукции с использованием гибкой системы скидок. Начальник отдела продаж вместе с сотрудниками отдела продаж организовал следующих проект: разработал систему скидок на реализуемую продукцию и начал ее оперативное внедрение в практику. Однако, как оказалось позже разработанная система скидок на продукцию не соответствует действующей государственной системе ценообразования. Возникает конфликт интересов – бухгалтер предприятия отрицательно отзывается о несогласованных с ним действиях начальника отдела продаж, так как применение такой системы скидок может привести к штрафным санкциям со стороны контролирующих органов. Путь решения конфликта – участие работников бухгалтерии в процессе разработки системы скидок, согласование общих действий.

Таким образом видно, что цели деятельности могут стать реальной причиной конфликтных ситуаций на конкретном предприятии РФ.

Директором предприятия было принято решение о найме сотрудника, имеющего высокий образовательный уровень, но специализация которого не соответствует занимаемой должности. В результате таких действий у руководящего сотрудника сложились конфликтные отношения с подчиненными, так как он не в состоянии поставить перед ними конкретные цели и задачи. Результат – снижение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия.

Руководство предприятия незаслуженно недооценивает потенциальные возможности молодых сотрудников, которые проработали на предприятии определенный срок. При появлении вакантных руководящих должностей в соответствующих отделах предпочтение отдается привлекаемым извне специалистам, хотя их уровень профессиональной пригодности не всегда соответствует занимаемой должности. Кроме этого теряется достаточно много времени пока новый руководитель войдет в сущность дела и уяснит свой обязанности. Таким образом нарушается цепочка карьерного роста внутри организации.

Директор ООО «Полипроф» не достаточно хорошо оценил степень конфликтности некоторых нанятых работников предприятия, ввиду чего их действия всегда были связаны с возникновением конфликтных ситуаций на предприятий. Неумение общаться с другими членами трудового коллектива, а также отсутствие лояльности к профессиональному мнению других сотрудников отделов затруднили коммуникационный процесс, а эффективность принимаемых решений снизилась.

Путь решения конфликта – необходимо попытаться устранить причины агрессивности отдельных сотрудников (возможно необходимо направить их излишнюю энергию в необходимое русло) или принять решение об их переводе в другие отделы. Если вышеуказанные меры окажутся неэффективными, то их необходимо уволить с предприятия.

Руководство предприятия частично наметило перспективы карьерного роста для отдельных сотрудников отделов, при этом многие сотрудники не видят перспектив своего роста по служебной лестнице. Отсутствие перспектив служебного роста приводит к тому, что в некоторых отделах предприятия падает заинтересованность сотрудников в результатах их деятельности, т.е. теряется стимул к более эффективному труду. Бытующее мнение в некоторых отделах- зачем мне напрягаться, если повышение дадут другому, мне за это не платят.

Первый закон макроэкономики – человеческие потребности безграничны, а ресурсы ограниченны. Именно поэтому на предприятии всегда будет иметь место неудовлетворенность оплатой труда или недостаточной развитостью материально-технической базы. На нашем предприятий руководством был четко осознан этот принцип. Кроме этого руководитель отдает себе отчет, что оплата труда каждого сотрудника должна соответствовать результатам его деятельности. На предприятии была введена прогрессивная система оплаты труда без установления верхней границы заработка. Это позволило создать условия не только для материальной заинтересованности труда каждого, но и для осуществления различного рода инноваций.

Таким образом, проблема конфликтных ситуаций, связанных с ограниченностью ресурсов на нашем предприятий частично решена. Однако вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах на предприятии требуют дополнительных вложений средств.

На нашем предприятии были случаи назначения на руководящие должности сотрудников, личные качества которых не соответствуют лидеру. Профессионализм данных сотрудников не вызывал сомнения, однако умение управлять трудовым коллективом, четко ставить задачи и определять цели деятельности отсутствовало. Это вызвало зависть других членов коллектива и негодование руководства, так как результаты деятельности ухудшились.

Выход из такой ситуации был найден следующим образом – на руководящие должности стали назначать деятельных и амбициозных людей, способных эффективно организовать труд подчиненных и направить их энергию в нужное русло. Людей же с высоким профессиональным уровнем, но отсутствием ярко выраженных качеств лидера перевели на должность замов. Таким образом было обеспечено следующее- высокий профессиональный уровень руководства структурными подразделениями, маневренность организации и либеральность при принятии управленческих решений.

В большинстве случаев конфликты на предприятиях возникают потому, что руководитель не обладает высоким профессиональным навыком управления и не владеет в должной степени искусством управления. (особенно когда управление осуществляет сам собственник предприятия). В нашем случае учредителями организации был назначен на должность руководителя привлеченный со стороны человек, имеющий практические навыки управления, поэтому деятельность самого руководителя и его профессиональный уровень не вызывают сомнения, а умение решать конфликтные ситуации оперативно и эффективно является положительным моментом работы именно на этом предприятии. Таким образом несдержанность руководителя отсутствует, а умение вести себя корректно в различных ситуациях способствует решению основной задачи организации – а именно, - реализации интересов собственником и членов трудового коллектива.

Таким образом, на нашем предприятии конфликты являются неотъемлемой частью повседневной жизни. Однако умение разрешать конфликтные ситуации приводит к тому, что негативнее (деструктивные) последствия конфликтов отсутствуют, а все решения принимаются в конструктивном ключе. Другими словами из любого конфликта извлекаются полезные выводы, которые в последствии используются в деятельности для достижения слаженности коллектива и повышению эффективности.