Файл: Процессы принятия решений в организации (Системный анализ ситуации в ООО «Мегаполис»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями разработки, принятия и реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Управленческое решение - это всегда выбор альтернативы. Проблема выбора не является чисто академической, она имеет весьма серьёзное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих принятия управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в момент разработки управленческого решения.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса принятия управленческих решений в организации.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы разработки и принятия управленческого решения;

- провести системный анализ ситуации в ООО «Мегаполис»;

- проанализировать разработку и принятие управленческого решения в ООО «Мегаполис».

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческого решения

1.1. Понятие управленческого решения и его виды

Управленческое решение, как категория управления, выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нём человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

1. Нормативный подход - основан на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

2. Дескриптивный подход – основан на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Итак, решение - это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией.

1.2. Механизм разработки, принятия и реализации управленческих решений

Принятие решений - многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20 – 25 % затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10 – 15 % их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс разработки и принятия управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путём формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определённой временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на разработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса разработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

A. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – что-то можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

B. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

C. Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

D. Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определённая предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растёт, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

E. Выбор альтернативы.

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

F. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

G. Обратная связь.

Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ещё не нанесено значительного ущерба.

Глава 2. Системный анализ ситуации в ООО «Мегаполис»

2.1. Общая характеристика предприятия

Анализируемое предприятие ООО «Мегаполис» занимается оптовой продажей хозяйственных товаров.

За несколько лет на рынке продаж оно хорошо зарекомендовало себя как поставщик недорогих и качественных товаров. Клиентами предприятия являются различные организации города; коммерческие фирмы и индивидуальные предприниматели.

В настоящее время ООО «Мегаполис» является крупнейшим предприятием оптово-розничной торговли товарами промышленного назначения российского и зарубежного производства.

ООО «Мегаполис» постоянно ориентируется на расширение ассортимента предлагаемого товара, поэтому фирма всегда открыта для сотрудничества с предприятиями-производителями. В настоящее время ассортимент товара представлен около 60000 (Шестьдесят тысяч) наименований товаров. Товар проходит путь, минуя посредников железнодорожным путём, на склады организации, этим и объясняется его низкая стоимость при ориентировании на потребителя. При составлении заявки фирме-поставщику обязательно учитываются желания и мнение клиентов. ООО «Мегаполис» периодически проводит маркетинговые исследования. Результаты данных исследований тщательным образом изучаются и принимаются во внимание. Торговая деятельность ведется в двух формах.

1. Оптом - большими партиями, прежде всего крупным предприятиям и строительным фирмам.

2. В розницу по оптовым ценам.

Особая миссия компания состоит в том, чтобы обслуживать население со средним и малым достатком промышленными товарами по оптовым ценам применяя высокое качество обслуживания.

Руководство компании определило основные стратегические цели компании:

1) обеспечение устойчивого развития бизнеса;

2) повышение капитализации компании;

3) получение высокой и стабильной прибыли;

Рассмотрим влияние факторов внешней среды на деятельность фирмы.

Таблица 1

Влияние факторов внешней среды на деятельность ООО «Мегаполис»