Файл: Анализ организационной структуры ООО «Сотрудник».pdf

Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.1, эффективность деятельности компании за рассматриваемый период увеличилась, что обусловлено следующими факторами:

• чистая прибыль увеличилась на 3% или на 8759 тыс. руб.;
• рентабельность увеличилась на 2% с 10% в 2015 году до 12% в 2017 году;
• уменьшилась дебиторская задолженность на 45% с 66985 тыс. руб. в 2015 году до 36555 тыс. руб. в 2017 году;
• коэффициент погашения дебиторской задолженности также уменьшился с 7 до 5 дней.

Оборотные активы компании состоят из сырья и материалов (0,5% к общим оборотным активам), готовой продукции (20%), дебиторской задолженности (14%), краткосрочных финансовых вложений (64%) и денежных средств (2%).

Оборотные средства компании за 2015-2017 гг. в целом увеличились на 25%, наибольшее увеличение произошло по статье краткосрочные финансовые вложения, увеличение составило 74% и по статье готовая продукция увеличение составило 26%, при этом общая динамика по статье запасы носит отрицательное значение.

В целом анализ состояния оборотных активов носит неудовлетворительный характер, что обусловлено увеличением количества дней одного оборота с 34 до 54 дней и снижением количества оборотов на 58%.

Затраты предприятия формируются по следующим позициям:

• себестоимость реализации услуг составляет в 2017 году 89% к выручке за тот же период;
• коммерческие расходы – 4,3%.

В себестоимость реализации услуг входят транспортные расходы (18%, оплата труда 14%, отчисления 8%, материалы и комплектующие – 60%)

Значительной статьей коммерческих расходов являются расходы на аренду складских, торговых и производственных помещений – до 30%.

До кризиса в компаниях наценка в 10% считалась минимально допустимой. Теперь же, эта наценка составляет до 6–7%, а с учетом необходимости постоянно проводить привлекающие покупателей маркетинговые акции - и вовсе до 2-3%.

Данные таблицы и рисунка (таблица 2.2) свидетельствуют о следующем: в течение анализируемого периода выручка снизилась на 555 тыс. руб., при этом себестоимость продаж уменьшилась на 421 тыс. руб., что вызвало уменьшение прибыли от реализации на 100,9 тыс. руб.

Таблица 2.2 - Абсолютные показатели динамики состава прибыли

Показатели	2015 г.		2016 г.		Отклонение (+,-)	2017 г.		Отклонение (+,-)
	Сумма, тыс. руб.	Доля, % к выручке	Сумма, тыс. руб.	Доля, % к выручке		Сумма, тыс. руб.	Доля, % к выручке
Выручка	3462236	100	3338204	100	-124032	2907017	100	-431187
Себестоимость продаж	3010254	8,7	2934389	8,8	-75865	2588393	8,9	-345996
Валовая прибыль (убыток)	451982	13,05	403815	12,1	-48167	318624	11	-85191
Прибыль (убыток) от продаж	295006	8,5	260038	7,8	-34968	194022	6,7	-66016
Прибыль (убыток) до налогообложения	371909	10,7	368415	11,0	-3494	355285	12,2	-13130
Чистая прибыль (убыток)	333228	9,6	352714	10,6	19486	341987	11,8	-10727

---

Чистая прибыль увеличилась и в 2017 г. составила 341987 тыс. руб.

Итак, эффективность деятельности компании за рассматриваемый период увеличилась, что обусловлено следующими факторами:

• чистая прибыль увеличилась на 3% или на 8759 тыс. руб.;
• рентабельность увеличилась на 2% с 10% в 2015 году до 12% в 2017 году;
• уменьшилась дебиторская задолженность на 45% с 66985 тыс. руб. в 2015 году до 36555 тыс. руб. в 2017 году;
• коэффициент погашения дебиторской задолженности также уменьшился с 7 до 5 дней.

2.3 Анализ процесса управления в ООО «Сотрудник»

Структура управления ООО «Сотрудник» очень сложна, это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Численность АУП и фонд оплаты труда

Категория служащих	Штатная численность, чел.	Средний ФОТ без надбавок, тыс. руб.	Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс. руб.
АУП	159	438	452

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

• распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;
• представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
• председательствует на общем собрании акционеров;
• утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,
• применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
• представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
• имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми
• правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
• совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

---

Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Сотрудник» являлась линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая ООО «Сотрудник», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

• развитие скорее «узких» специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Сотрудник» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ООО «Сотрудник» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

---

Итак, на сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления ООО «Сотрудник», но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.^[19]

Приемлемой моделью для ООО «Сотрудник» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 3.1).

Руководство

организацией

Функциональные службы

Отдел стратегического

планирования

стратегические

хозяйственные

подразделения

центры

прибыли

юридически самостоятельные

центры прибыли

хозяйственные

центры

прибыли

Рисунок 3.1- Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

В настоящее время генеральный директор одновременно является конструктором и директором ООО «Сотрудник», хотя имеется генеральный конструктор научного комплекса. Все начальники научных отделов являются одновременно и заместителями главного конструктора. Целесообразнее передать функцию управления отделами генеральному конструктору, освободив генерального директора от прямого подчинения научные отделы.^[20]

---

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.^[21]

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношение подразделений, которые имеют относительно обособленный технологический процесс, могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба основной организации. И если они способны обеспечить свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.^[22]

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации в целом.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Сотрудник» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.^[23]

Оценивая возможные пути совершенствования организационной структуры управления ООО «Сотрудник» можно остановиться еще на одной структуре.

Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экс-

---