Файл: Построение организационных структур ( АО SGS).pdf

Естественно, что для выполнения несвойственных функций тратится дополнительное, сверхурочное время. Одновременно, в связи с возросшими объемами инспекционных работ, также требуется все больше времени для выполнения заявок. Появляется опасность делать какую-либо работу менее качественно. Таким образом, с целью оптимизации функциональной нагрузки координаторов, качественного проведения маркетинговых исследований, предлагаем переложить функциональные обязанности не свойственные должности оперативного руководителя на вновь созданные штатные единицы оперативного и оперативно-технического менеджера, а по вопросам поддержания и развития коммерческих взаимоотношений с существующими и потенциальными клиентами компании на вновь созданные должности специалистов по работе с клиентами.

В существующей организационной структуре штатные химики линейно подчиняются менеджеру отдела минеральных грузов по Югу России, а функционально координатору лаборатории по Югу России, который координирует отдел нефти, газа и химии, а также отдел сельскохозяйственных продуктов. В связи с возросшим объемом лабораторных исследований, по мере необходимости привлекаются фрилансеры. Как уже отмечалось ранее, в компании приоритеты должны быть отданы качеству и надежности, что не в последнюю очередь зависит от личной заинтересованности сотрудников в благоприятном имидже компании. Поэтому, в условиях роста объема и высоких темпах роста заключения длительных контрактов, по нашему мнению, целесообразным будет выделение собственной лаборатории, обслуживающей только отдел минеральных грузов. В соответствии с данным предложением в штат дополнительно вводится должность руководителя лаборатории и еще пяти химиков, один из которых будет возглавлять группу химиков и замещать руководителя лаборатории на период его отсутствия.

Предлагаемая обновленная организационная структура представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Измененная Организационная структура отдела минеральных грузов южного филиала АО SGS.

В обновленной структуре непосредственно менеджеру отдела минеральных грузов подчиняются оперативный и оперативно-технический менеджеры, руководитель лаборатории и специалисты по работе с клиентами.

Каждому из оперативных менеджеров подчиняются по три локации. Локации возглавляет координаторы, в подчинении у которых инспекторы. Должность тальмана-пробоотборщика, тальмана в структуре показана пунктиром, что означает не постоянную численность этих работников, а максимально задействованную на момент исследований. На эту должность максимально привлекаются фрилансеры, хотя есть и штатные рабочие.

Рассчитаем затраты на содержание новых штатных единиц (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Затраты на содержание новых штатных единиц (тыс.руб.)

Далее рассмотрим структуру расходов на персонал с изменениями в сравнении с существующей в 2018 году структурой расходов (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Структура расходов на персонал после реализации предложения

Из табл. 3.2 видно, что в целом расходы на персонал снизятся. Значительно уменьшатся расходы на обучение, так как в 2018 году на эти цели была затрачена значительная сумма. В результате повысили квалификацию менеджеры нижнего уровня, три из которых в обновленной структуре займут места координаторов. Положительным также можно считать снижение оплаты за сверхурочные работы, которое достигается в результате перераспределения должностных функций, ранее исполняемых координаторами, а в новой структуре оперативными менеджерами и специалистами по работе с клиентами. Снизится сумма почасовой оплаты. Соответственно изменится структура расходов: возрастает доля базовой заработной платы и социальных отчислений.

В результате перераспределения функций и ответственности, а также оптимизации режима рабочего времени появляется возможность качественного своевременного обслуживания клиентов, заключения большего количества контрактов и соответственно увеличения доходов.

Пролонгируем существующую тенденцию увеличения числа контрактов и рассчитаем предполагаемую сумму доходов (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Расчёт предполагаемой суммы доходов за счет увеличения числа контрактов (тыс.руб.)

Таким образом, в таблице видно, что даже при средней цене контракта на уровне 2018 года, за счет роста числа контрактов доходы увеличатся.

Рассчитаем суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий по формуле:

Суммарный экономический эффект = (снижение расходов на персонал) + + (увеличение доходов от увеличения числа контрактов).

Подставим данные в формулу:

Суммарный экономический эффект = (94977 - 94182) +

+ (367800-318118) = 795 + 49682 = 50477 тыс.руб.

Вывод по 3 главе

Проведенные исследования и полученные в результате анализа выводы логично приводят к решению о необходимости оптимизации соотношения численности штатных работников и работников, нанимаемых по договорам возмездного оказания услуг. Также с целью уменьшения сверхурочных работ и повышения качества оказываемых услуг необходимо пересмотреть должностные обязанности менеджеров среднего и нижнего уровня.

Из табл. 3.2 видно, что благодаря обновленной структуре в целом расходы на персонал снизятся. Значительно уменьшатся расходы на обучение. В результате повысили квалификацию менеджеры нижнего уровня, три из которых в обновленной структуре займут места координаторов. Положительным также можно считать снижение оплаты за сверхурочные работы, которое достигается в результате перераспределения должностных функций.

Заключение

Компания SGS – мировой лидер в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации.

Ключевые услуги АО SGS можно разделить на четыре категории: инспекционные услуги; испытания; сертификация; экспертиза.

Объем оказываемых услуг за 2016-2018 гг. значительно возрос. В 2018 году темпы роста доходов заметно увеличились, а темпы роста расходов снизились в сравнении с 2016 годам. Это говорит, во-первых, об увеличившемся объеме работ, во-вторых — об оптимизации расходов. Наиболее заметна за исследуемый период положительная динамика темпов роста прибыли. Если в 2017 году, в сравнении с 2016 годом темпы роста этого показателя были 158 %, то в 2018 г., в сравнении с предыдущим годом — 231%.

Хорошими темпами растет оказание услуг по длительным контрактам. Такая динамика, на наш взгляд, является благоприятной для развития бизнеса. Заключение длительных контрактов после оказанных услуг и переход клиентов из отношений разовых услуг в отношения длительного сотрудничества может говорить о доверии, надежности исполнителя.

Анализ существующей организационной структуры показал, что число управленческих уровней не соответствует масштабам деятельности и возросшему объему работ. При анализе структуры расходов на персонал выявлено, что наибольшую долю в расходах на персонал составляет почасовая оплата фрилансерам. В 2016 году доля затрат на оплату труда фрилансерам занимала более 50%, в 2018 году наметилась тенденция к снижению этого показателя с одновременным небольшим возрастанием доли базовой заработной платы штатных сотрудников. В 2018 году увеличилась доля оплаты за сверхурочные работы. Это связано с тем, что увеличившаяся нагрузка на руководителей среднего и нижнего звена повлекла за собой необходимость занимать дополнительное время для подготовки отчетности в соответствии с требованиями стандартов, чтобы не допускать ситуаций, приводящих к претензии со стороны клиентов. В 2017 году финансовые претензии заметно возросли. Несмотря на небольшие суммы, этот факт наносит ощутимый ущерб компании. Речь идет о деловой репутации и надежности. Невзирая на предпринятые меры по соблюдению всех требований стандартов по выполнению работ, в 2018 году также не удалось избежать претензий.

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы: рынок сюрвейерских услуг в портах Азово-Черноморского бассейна представлен множеством специализированных и смежных по специализации фирм; объем сюрвейерских услуг за 2016-2018 гг. значительно возрос в результате увеличения объемов перевалки грузов через порты Азово-Черноморского бассейна; АО СЖC Восток Лимитед является одной из наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией, политику которой можно сформулировать слоганом «надежность, качество, своевременность». Тем не менее, за исследуемый период были получены финансовые претензии; в условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов, а с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг; технические ошибки, приводящие к финансовым претензиям, возникают в результате перегруженности функциональными обязанностями менеджеров нижнего уровня (координаторов); в структуре расходов на персонал наибольшую долю (45 %) составляет почасовая оплата фрилансерам. Несмотря на некоторые выгоды, в случае, когда речь идет о репутации компании, это не способствует безупречному исполнению обязательств по договору; в 2018 году увеличилась доля оплаты за сверхурочные работы (7 %), в сравнении с 2016 годом (5 %), что связано, прежде всего, с необходимостью занимать дополнительное время для подготовки отчетности в соответствии с требованиями стандартов, чтобы не допускать ситуаций, приводящих к претензии со стороны клиентов.

Предлагаем с целью уменьшения сверхурочных работ и повышения качества оказываемых услуг пересмотреть должностные обязанности менеджеров среднего и нижнего уровня; в связи со значительно возросшими объемами работ в портах Ростов-на- Дону, Ейск, Темрюк, Таганрог, ввести в штат должности координаторов в этих локациях; с целью оптимизации функциональной нагрузки координаторов, качественного проведения маркетинговых исследований, предлагаем переложить функциональные обязанности не свойственные должности оперативного руководителя на вновь созданные штатные единицы оперативного и оперативно-технического менеджера, а по вопросам поддержания и развития коммерческих взаимоотношений с существующими и потенциальными клиентами компании на вновь созданные должности специалистов по работе с клиентами; в условиях роста объема и высоких темпах роста заключения длительных контрактов, выделить собственную лабораторию, обслуживающую только отдел минеральных грузов. В соответствии с данным предложением в штат дополнительно ввести должность руководителя лаборатории и еще пяти химиков, один из которых будет возглавлять группу химиков и замещать руководителя лаборатории на период его отсутствия.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник // И. Н. Герчикова, - М.:ЮНИТИ, 2013. - 312 с.
2. Демидова А. В. Исследование систем управления: учебное пособие // А. В. Демидова. - М.: «Приор-издат», 2013. - 153 с.
3. Добрынин А. И. Экономическая теория: учебник для вузов // А. И. Добрынин, - М.: 2012. - 362 с.
4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
5. Камаева В. Д. Экономическая теория: учебник // В. Д. Камаева,- М.: Юрайт-Издат, 2012. - 436 с. Козловский В. А. Производственный менеджмент: учебник // В. А. Козловский, - М.: ИНФРА-М, 2013. - 398 с.
6. Климович Л. Х. Основы менеджмента: учебное пособие // Л. Х. Климович, - М.: 2013. - 144 с.
7. Ключко В. Н. Участие работников в управлении предприятием // В. Н. Ключко, - М.: 2013. - 297 с.
8. Комаева Л.Э., Дзагоева М.Р, Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография/Л.Э. Комаева, М.Р. Дзагоева и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 200 с.
9. Котлер Ф. Основы маркетинга // Ф. Котлер, - М.: Прогресс, 2012. - 431 с.
10. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учеб. / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
11. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
12. Менеджмент: учеб. пособие/Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
13. Мильнер Б. З. Теория организаций: учебное пособие // Б. З. Мильнер, - М.: ИНФРА-М, 2012. - 314 с.
14. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб.—5-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 217 с.
15. Николаева И. П. Экономическая теория: учебник // И. П. Николаева, - М.: Проспект, 2013. - 486 с.
16. Организационное проектирование: учеб. / Баринов В. А. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 384 с.
17. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник // М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, - М.: ИНФРА-М,2013. - 392 с.
18. Радченко Я. В. Теория организации: учебное пособие // Я. В. Радченко, - М.: 2013. - 405 с.
19. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2012. –384 с.
20. Рогожин С. В. Теория организации: ученое пособие // С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина, - М.: Издательство «Экзамен», 2012. - 207 с.
21. Совершенствование управления промышленными предприятиями: организационные аспекты формирования службы, противодействующей кризисам / В.М. Воронина, О.В. Федорищева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 4. – С. 65-74
22. Теория менеджмента: учеб. / П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. –304 с.
23. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
24. Третьякова, Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. –М.: КноРус, 2012. - 224 c.
25. Эволюция и варианты систем управления предприятиями / А.П. Тяпухин// Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 5. – С. 3-9