Файл: Особенности политики и мотивации персонала малых предприятий (ООО «Строительный мир»).pdf

Таким образом, долгосрочные и краткосрочные – это два вида стимулов, которые формирует руководство у сотрудников.

С общими целями сотрудника и работодателя, которые заключаются в причине прихода в организацию, личных целях в сотрудничестве и т.д. связывают долгосрочные стимулы. Непосредственно с деятельностью работника, стимулированием выполнения ним производственных планов и определенных проектов связаны краткосрочные стимулы.

Как было сказано, в зависимости от особенностей деятельности самой организации и общей системы управления, от непосредственной проработанности системы стимулирования в организации зависят, прежде всего, методы стимулирования персонала.

Материальная и нематериальная – это две существующие формы стимулирования. Денежное вознаграждение, включающее оклад, процент, бонус и премию относятся к материальному стимулированию. Все безденежное соответственно необходимо понимать под нематериальным стимулированием. Сюда можно отнести медицинскую страховку, бесплатное питание, посещение бассейна и т.д.

Кроме этого существует еще одна классификация методов мотивации, а именно: в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально-психологические.

1.3 Особенности управления системой мотивации в условиях экономического кризиса

2014-2016 г.г. выдались тяжелыми для экономики России вследствие сгустившихся над ней геополитических рисков, санкционной войны и охлаждения отношений России со странами Запада. Ведущие рейтинговые агентства мира поставили экономике России отрицательный кредитный рейтинг BBB-, что вызвало существенное снижение притока капитала в экономике, в которой он и без того в недостатке. Это чревато для России прежде всего, замораживанием бизнес-процессов и предпринимательской активности. Российские компании в жестких условиях отказа им в займах и лизинге и требований от зарубежных банков о закрытии счетов, сворачивают все планы по расширению и развитию бизнеса и переходят к сокращению штатов сотрудников и объемов производства [10, c. 65].

Опасность экономического кризиса для компаний заключена не только в финансовых проблемах и ослаблениях позиций на рынке, но и потерей квалифицированных специалистов, без которых невозможно удачно вести бизнес. К тому же потерять специалиста можно как в прямом, так и в переносном смысле этого слова, когда снижается его трудоспособность, инициативность, азарт, вера в завтрашний день, оптимизм. Людей беспокоят выплаты по кредитам, банкротство банка, в котором хранились деньги по депозитам, снижение уровня заработной платы на фоне роста обязанностей и необходимости работать сверхурочно, продиктованные сокращением штата сотрудников или текучестью кадров, теряется уверенность в завтрашнем дне.

В сложившейся ситуации настроение и мотивация сотрудников абсолютно не способствуют тому, чтобы они были оптимистичны и «горели» на работе. Наоборот, повышается их беспокойство за будущее, вследствие чего некоторые ситуации, на которые они раньше просто не обращали внимания, теперь способны подтолкнуть к радикальным решениям. И для того, чтобы мобилизовать кадры, их правильно выстроенная мотивация выступает как основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, с целью повышения общей результативности и прибыльности деятельности компании [10, c. 65].

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой компании. Многие руководители и кадровые работники считают, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Конечно, планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, так как оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека, но также важна и нематериальная мотивация, которая направлена на всестороннее развитие личности человека как полноценного члена общества. Все это сказывается на качестве трудовой жизни работников и на эффективности их деятельности. Поэтому в условиях непростой экономической ситуации руководителям компаний и HR-специалистам необходимо особо акцентировать свое внимание на нематериальной мотивации персонала и привнесении изменений именно в эту сферу.

Разработка системы стимулов и мотивов в современных условиях кризиса в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями. Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труди единственным источником повышения его эффективности.

При всем многообразии подходов к решению проблемы разработки системы нематериальной мотивации в современных условиях кризиса невозможно определить универсальные методы и приемы ее построения, т.к. каждая компания имеет свои индивидуальные особенности и должна создать свою систему мотивации. Очевидно, что построить эффективную систему нематериального мотивирования очень сложно, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и достаточно персонифицированы. Только используя нематериальные стимулы в комплексе (социальные, моральные, идеологические, идейно-психологические), можно добиться высокой эффективности деятельности компании [9, c. 47].

При построении собственной эффективной системы мотивации российским компаниям необходимо учитывать и сочетать как опыт построения систем мотивации советского периода, так и опыт таких развитых стран как Япония, США, Германия и т д. Если анализировать современные системы мотивации в указанных странах, то, можно отметить, что в российской практике, на данный момент, главным мотивационным фактором является зарплата (материальное вознаграждение), в то время как в США и Японии, к примеру, большое значение играют так называемые мотивирующие факторы, например, трудовые успехи или признание заслуг, служебный рост.

В условиях экономического кризиса может пригодиться, например, японский опыт мотивации персонала, использующий особенности японского менталитета. В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую – своей компании, в третью – своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» – можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца. В Японии любят стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. Коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьей. Из этого всего можно сделать вывод, что нематериальная мотивация сотрудников происходит по психологической схеме «отец-сын», в которой отцом выступает фирма и руководство, а сыном – сам сотрудник. Также хорошая мотивация для качественного труда – это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения [10, c. 66].

В России также, еще с советских времен, сохранились лучшие традиции мотивации персонала. Они могут быть выражены в виде: поощрения рационализаторской деятельности, процедур сбора инновационных идей, отбора эффективных предложений и внедрения их на практике, обучения персонала, проведения конкурсов и соревнований между работниками, награждения работников, поиска и обучения талантливой молодежи, организации досуга, оказания адресной помощи работнику и так далее. Следует также отметить, что выстраивая собственную эффективную систему мотивации руководству компаний необходимо учитывать, что в основе российского экономического мышления, которое базируется на российском менталитете (глубина внутренней жизни, преобладание общечеловеческих ценностей, частичное передоверие личной свободы коллективу), лежит государственное экономическое мышление, связанное с восточными цивилизациями и несущее такие черты, как прочная включенность индивидуального сознания в структуру сознания общественного, иерархичность, зависимость от государства, нетерпимость к отклонениям от принятых норм экономического поведения.

Соответственно, умело сочетая систему мотивации, основанную на положительном советском опыте управления, с учетом национальных особенностей и сложившихся психологических установок российского человека, связанных с общечеловеческими ценностями, с элементами зарубежных систем мотивации, можно построить эффективную индивидуальную систему мотивации для каждой компании [10, c. 67].

Подводя итог, мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

Как было сказано, в зависимости от особенностей деятельности самой организации и общей системы управления, от непосредственной проработанности системы стимулирования в организации зависят, прежде всего, методы стимулирования персонала.

Материальная и нематериальная – это две существующие формы стимулирования. Денежное вознаграждение, включающее оклад, процент, бонус и премию относятся к материальному стимулированию. Все безденежное соответственно необходимо понимать под нематериальным стимулированием.

Кроме этого существует еще одна классификация методов мотивации, а именно: в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально-психологические.

Разработка системы стимулов и мотивов в современных условиях кризиса в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями. Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труди единственным источником повышения его эффективности. При построении собственной эффективной системы мотивации российским компаниям необходимо учитывать и сочетать как опыт построения систем мотивации советского периода, так и опыт таких развитых стран как Япония, США, Германия и т д.

2. Анализ мотивации деятельности в организации на примере ООО «Строительный мир»

2.1 Общая характеристика ООО «Строительный мир»

Первые магазины «Строительный мир» открылись в Москве в 2002 году.

Формат магазинов – «у дома», который предусматривает расчёт на жителей ближайших районов, ведь не всегда у людей есть время и желание ехать через весь город в крупный торговый центр, особенно если речь идёт о небольших покупках.  Гораздо удобнее приобрести необходимый товар в магазине шаговой доступности.

Цели деятельности ООО «Строительный мир»:

• удовлетворение потребностей клиентов в качественной продукции;
• максимизация прибыли за счет завоевания лояльности потребителей;
• профессиональный рост каждого сотрудника, что приведет к успеху всю организацию.

В основе успеха компании:

• работа с лучшими поставщиками;
• постоянное совершенствование бизнес-процессов;
• поиск и внедрение новых материалов, технологий, продуктов;
• обучение собственного персонала и сотрудников бизнес-партнеров;
• ориентация на клиента.

Гибкая ценовая политика: стоимость продукции, представленной в сети «Строительный мир», зачастую ниже, чем у конкурентов.

Индивидуальный подход к клиенту. Выяснив потребности и предпочтения заказчика, сотрудник магазина подберёт ему именно тот товар, который ему нужен, подробно расскажет, как его правильно использовать. А самым взыскательным клиентам могут предложить продукцию премиум-класса под заказ.