Файл: Организационные структуры (Новое в типах организации).pdf

Введение

Предприятие – это, в первую очередь, работа и сотрудники, которые делают её. Зачастую, набор сотрудников и постановка им задач не является уже сложившимся предприятием. Для того, чтобы перейти к проекту предприятия или его созданию, нужно определенным образом совместить типы работ и сотрудников между собой. Такое сотрудничество и есть организационная структура. Этот проект описывает проектирование организационных структур. Вначале проведем разбор классических типов организационных структур. Не считая классических, в работе считаются новые идеи в этом разделе менеджмента, описание некоторых, основных представляю во второй главе.

Реструктуризация (изменение) организационной структуры является одним из нескольких способов выхода организации из тяжелой ситуации. Данный вопрос (изменения организационной структуры) актуален в РФ, так как большинству крупным предприятиям (предприятия-гиганты), развиваться в нынешней ситуации представляется невозможным. В главе три рассмотрим проблему системы организации современных российских предприятий и возможные способы изменения ситуации в лучшую сторону.

В ходе работы на предприятии между коллегами и его руководящими, управляющими системами и подсистемами. Создаются устойчивые организационные связи, эти связи носят технологическую, информационную, управленческую, трудовую, финансовую форму. В основном это характеризует организационное единство, соединение и объединение частей этой системы. Требования к данным связям двойственны. С одной стороны, для стабильной работы нужна стабильность связей, устойчивость; но с другой – принятие на производство новых сотрудников, других производственных факторов вынуждает к приспособляемости, мобильности связей.

Глава 1.Традиционные типы организационных структур

1.1. Департаментизация

Департаментизация^[1] – это процесс организационного обособления, то есть разделения организации на части, подразделения, отделы, филиалы, службы и т.п. В итоге департаментизации обычно возникает объединение узкоспециализированных действий. Путем департаментизации предприятие может расти, по сути, почти не ограниченно. Например, как мега корпорации «Дженерал Моторс», IBM другие.

Осуществляется значительное количество способов группировки спец. работы предприятия. Два основных направления, которыми может проводиться департаментизация, являются объединение работ вокруг результата деятельности и ресурсов. В зависимости от вида направления устанавливается соответствующий тип департаментизации.

рис.1 Типы департаментизации^[2]

Из рис. 1 видно, что в первом фрагменте располагаются типы департаментизации, для которых типично отсутствие при группировки работ резко проявляющихся предпочтений к их типизации. В связи с чем, в этом случае, преобладающими подходами к департаментизации, основанными на простых принципах линейного деления предприятия: на численность; на временя; на территорию или природные факторы. Так, группирование по численности обширно используют в армии, для учащихся и для проведения общественных работ. Группирование по времени относится к сменности работ или сезонности на производстве, а по территории - с географическим расположением работников либо организации.

1.2. Линейная организация.

В линейной организации предусматривается относительная автономность работы. Так, например, солдаты в бою либо на поле, учащиеся в классе, землекопы при рытье канавы и заводские рабочие в бригадах имеют относительную автономность. Этот тип департаментизации классифицируется, в основном простотой, одномерной связью (только вертикальная связь) и возможностью само управлять (относительная автономность). В связи, с чем этот тип организации широко используют в организации работы в нижних производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.^[3]

Рис. 2. Линейная организация

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

1.3. Функциональная организация.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. ^[4]

Рис. 3. Функциональная департаментизация.^[5]

Разновидность функциональной департаментизации - есть группирование рабочего процесса (массовые, штучные и опытное производство).То есть по технологиям и по типам производства (автоматизация, механизация и роботизация) - по типам оборудования. В том и другом случае работу группируют по принципам похожести (бригады по сборке в массовом производстве или бригады, обслуживающие Числовые программные управления). Большое применение функциональная департаментизация и ее разновидности в проектировании предприятий относится к некоторым явным преимуществам, у которых есть данный подход. Их основой является возможное осуществление различных задач наиболее подходящим эффективным способом.^[6] Достигается это с помощью развития функциональной специализации, при которой упрощается подготовка работников, экономится время и, главное, упрощается процесс качественно обслуживать любую другую часть предприятия в области специализированной функции. Таким образом, прибытие в специалиста в бухгалтерию однозначно благоприятствует улучшению качества работы данной сферы. В том, что выделение функциональных служб находится в организационном сценарии развития предприятия непосредственно за уровнем высшего руководства, повышают престижность, важность и ценность самого предприятия и его работы. Результатом чего возникает повышение качества контроля за работой подчиненных на нижних уровнях и усиление межуровневой связи. Функциональная департаментизация раскрывает возможности для увеличения количества организаций, но не ухудшая при этом качество работы сотрудников и отделов.

Можно считать, что почти все фирмы-гиганты «возмужали» благодаря этому типу департаментизации. На автоматизацию производств, механизацию и массовое производство люди вышли благодаря именно такому способу группирования работ в производстве. Не смотря на очевидные плюсы данной системы есть и негативная составляющая. Это функционализм, что явно является тяжелой болезнью данного способа формирования работы. Сверхспециализация формирует непробиваемые границы между группами работ, которые в свою очередь снижают горизонтальную связь, а функционализм происходит именно из сверхспециализации. Следствием чего возникает неясность картины первоначальной цели и разделение ее по отделам. Результатом этого получается, что каждый отдел думает только о выполнении своих задач, а не о главной цели производства. В подразделениях организации при таком стиле работы становится невозможным убрать бессмысленную деятельность сотрудников отделов из-за желания сотрудников сохранить то место, которое они занимают и боятся пробовать новое, что ведет к консерватизму всех отделов и предприятия в целом. В связи с этим возникают сложные конфликтные ситуации между соседними отделами. Дополнительной важной слабостью такого вида организации является создающийся "эффект бутылочного горла". Основа данного эффекта заключается в расширении в основном вертикальных связей, в пределах функционального строя выявляет создающиеся проблемы и способы их разрешения, развивающихся на разных ступенях деятельности организации вплоть до высшего руководящего состава. Такой способ организационной системы заставляет высший руководящий состав заниматься не основной задачей развития предприятия, а погрузиться в плотную в текущие проблемы. По сути это не надлежащее руководство, а недостатки именно этой организационной политики предприятия.^[7]

1.4. Дивизиональная организация.

Смена основного направления в планировании предприятия (группирования работ вокруг результата деятельности) (квадрант 3, рис.1) именно таким образом можно исправить часть сложностей функциональной департаментизации. Дивизиональная организация именно такое название дали обновленному тип группирования работ на предприятии. Стала акцентироваться департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Работа этого способа во многом похожа на с предшествующим вариантом, но в данном виде он начал больше опираться на получение результата, а не работу с ресурсами. Расширение департаментизации по продукту в планировании работы организации в действительности относится к возникновению многопродуктовых диверсифицированных хозяйств или многонациональных хозяйств, данные действия стали закономерной реакцией на меняющуюся внешнюю среду. Значительную роль на изменение продуктового подхода связано с производимой в Соединенных Штатах Америки после второй мировой войны политики совмещения военного производства для производства товаров для потребителей и выделения для этого части мощностей. Распределение работы производится для конкретного целевого потребителя (продуктовые товары, хозяйственные товары, сельхоз назначения и т.д.), такой тип используют при департаментизации по потребителю. Когда напротив, производство строится не на желаниях потребителей, а на связи географических и отраслевых условиях производства и рынка сбыта, называется рыночная департаментизация. Программная или проектная департаментизация (то есть организация рабочего процесса и управление им по проекту или программно-целевое) получила свое имя в научной и опытно-конструкторской сфере деятельности, кроме этого и в области государственного управления. Изюминкой этого варианта стало разработка достаточной автономности частей (отделов) организации, сосредоточенных на продукте, программе или проекте, потребителе или рынке. Осуществляется взаимная зависимость между различными отделами предприятия. Стержневая основная схема данных типов департаментизации хорошо можно рассмотреть на рисунке 4.

Рис. 4. Схема дивизиональной организационной структуры.

После того как руководящему составу становится ясно, что не получится сделать сразу и рост компании и успеваемость за изменением внешней среды в пределах функциональной департаментизации руководство принимает решение о переходе к продуктовому варианту строительства организационного процесса.^[9] Следствием этого становится выделение производственных отделов осуществляющие взаимосвязь между собой различными продуктами производства, но схожей технологией. За каждым отделом следит свое руководящее звено, которое и отвечает за качество, сроки и другие производственные процессы в его отделе, а также за их прибыльность. Для выполнения их роли выделяется необходимые производственное оборудование и функциональное обслуживание данного отдела. Главенствующему руководящему составу остается малое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), сфокусированных на исполнении работ, которые сфокусированы на важнейших (стратегических) решениях. При ресурсной организации производства возникло несколько проблем, их решение смогли разрешить путем группирования трудов вокруг результата. Таким образом, удалось достичь освобождения руководства от ненужной мелкой работы следствием разделения оперативных управлений, сфокусированных на создании определенного продукта, от основной главной задачи - отвечающей за развитие и рост предприятия в целом. Несомненно, таким же главным достоинством департаментизации по продукту стало то, что она концентрирует свой интерес на конечной продукции, так же на потребностях рынка и спросу. Перераспределение основного интереса в оперативном управлении на продукт способствует более легкому объединению отделов ответственных за их производство и организацию сотрудников. Развитие рассредоточения самостоятельности и активности было достигнуто за счет повышения ответственности руководства отделов. Пагубное действие «эффекта бутылочного горла» было уменьшено за счет роста количества руководства на различных ступенях более низших уровней с одинаковыми задачами. За счет чего в пределах продуктовой организации улучшена производительность. Также существенно видны и отрицательные качества продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а, следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.