Файл: Теоретические основы организационных структур управления.pdf

Менеджер находится в подчинении у начальника отдела реализации и проводит необходимые анализы для принятия управленческих решений.

Основной задачей менеджера является разработка проектов перспективных, текущих планов по продажам и ассортименту, контроль текущих продаж.

В таблице 2 приведены должностные обязанности менеджера и сроки их выполнения.

Таблица 2

Должностные обязанности менеджера отдела реализации (план работы)

№	Должностная обязанность	Время выполнения	Дата сдачи
1	Разработка проектов перспективных, текущих планов по продажам и ассортименту	постоянно
3	Участие в разработке системы мотивации торговых представителей, начисление заработной платы	1 раз в месяц	До 10 числа след. месяца
4	Разработка и внедрение системы скидок, расчет установки цен;	1 раз в месяц	До 5 числа след месяца
5	Анализ продаж компании по покупателям (по типу покупки, по регионам)	1 раз в месяц	До 8 числа каждого месяца
6	Разработка предложений по приоритетным регионам, дальнейшее освоение регионов, мероприятия по стимулированию сбыта	1 раз в квартал
7	Управление текущей дебиторской задолженностью	1 раз в месяц	До 25 числа настоящего месяца
9	Постановка задач перед торговыми представителями и контроль за их выполнением	1 раз в неделю

Организационная структура отдела реализации представлена на рис. 2.

Начальник отдела реализации

Менеджеры

Торговые представители

Рис.2 – Организационная схема отдела реализации ООО «ВЕЕК»

Построим диаграмму Ишикавы для основной цели отдела реализации.

Отдел управляем Торговые представители мотивированы

Система мотивации разработана

Работники проинструктированы Отчеты предоставлены

Отчеты получены Анализ проведен

Услуга реализации предоставлена

Отчеты о продажах предоставлены Данные получены

Авто в нужном количестве закуплены

Контроль дебиторской задолженности

---

Новые клиенты найдены

Информация о скидках дана

Контроль поставок и продаж План продаж не следующий месяц (год) составлен

Рис.3. Диаграмма Ишикавы для отдела реализации

Проиллюстрируем бизнес-процесс «Контроль поставок и продаж» на диаграмме Ганта, которая используется для представления текущего состояния выполнения операций, т.е. достижения различных целей, их длительность и последовательность выполнения.

Иденти-фикатор	Название операции	Оператор	Начало	Оконча-ние	Дли- тель- ность	Январь 2011 1 7 14 21 28
1	Отчеты о продажах предоставлены	Менеджер	01.01. 2018	01.01.18	1 д.
2	Сырье в нужном количестве закуплено	Менеджер	01.01.2018.	15.01.18	15 д.
3	Контроль дебиторской задолженности	Менеджер	07.01.2018	15.01.18	7 д.
4	Информация о скидках дана	Менеджер	20.01.2018	21.01.18	1 д.

Рис.4 – Диаграмма Ганта: графическое изображение операции в отделе реализации.

Далее для исследования взаимосвязей в отделе реализации выполним детализацию модели взаимодействия отдела реализации. (рис.5).

Выявим процессы, которые выполняются в этом подразделении, в каждом из которых может участвовать несколько сотрудников отдела реализации.

Матрица ответственности представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Матрица ответственности

№	Процесс	Начальник отдела реализации	Менеджер	Торговый представитель
1	Управлять отделом реализации	Отв.	Уч.	Ин.
2	Анализировать выполненные продажи	Ин.	Отв.	Ин.
3	Составлять планы продаж	Ин.	Отв.	Ин.
4	Искать новых клиентов	Ин.	Уч.	Отв.

Данная матрица ответственности описывает не всю деятельность отдела. На практике всегда существует ряд работ, которые сложно формализовать и распределить по процессам. Роль матрицы ответственности состоит в определенном структурировании деятельности подразделения. Но говорить, что кроме процессов, указанных в матрице, других процессов в подразделении не существует – заведомо некорректно.

---

2.3 Анализ эффективности организационной структуры в компании

Для выявления проблем в процессе контроля в отделе реализации ООО «ВЕЕК» необходимо провести анализ бизнес – процессов необходимых для выполнения основной миссии отдела.

Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование следующих методов:

· Диаграмма Ишикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут
выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их
появления;

· Метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут
сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления
данных проблем.

Критерии выставления оценок:

Преимущество определено оценкой 2,

Худшее качество определено оценкой 0,

Равноценное качество определено оценкой 1.

· Диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее
важные проблемы (80%).

Используем диаграмму Ишикавы (рис. 6) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес – процессов в ходе предоставления услуг реализации.

Отдел управляем Торговые представители мотивированы

Система мотивации разработана неэффективно (0,4)

разработана

Работники Инструкции разработаны Отчеты предоставлены Срок отчетов пропущен (0,3)

проинструктированы неверно (0,5)

Отчеты получены Срок сдачи пропущен (0,3) Анализ проведен Выводы ложны (0,2)

Услуга реализации предоставлена

Отчеты о продажах предоставлены В отчетах ошибка (0,1) Данные получены Данные ошибочны (0,2)

Авто в нужном количествы закуплены Задержка поставки (0,3)

Контроль дебиторской задолженности Не все дебиторы учтены(0.2)

Новые клиенты найдены и учтены Новые клиенты не

платежеспособны (0,2)

Информация о скидках дана Ошибки в расчетах (0.3)

Обеспечение наличия товара План продаж не следующий месяц (год) составлен

Рис.6. Диаграмма Исикавы: дерево целей и проблем для отдела реализации

Далее используем метод сравнения и сравним все проблемы между собой.

Наименование	Инструкции разработаны неверно	Срок сдачи пропущен	Мотивация раз рабо-тана неэффективно	Срок отчетов пропущен	Выводы ложны	В отчетах ошибка	Задержка поставки	Не все дебиторы учтены	Ошибки в расчетах	Данные ошибочны	Новые клиенты не платежеспособны	ИТОГО
Инструкции разработаны неверно	1	2	2	2	0	2	2	2	2	2	2	19
Срок сдачи пропущен	0	1	2	2	0	2	2	2	2	2	2	17
Мотивация разработана неэффективно	0	0	1	2	0	0	2	2	2	2	2	13
Срок отчетов пропущен	0	0	2	1	0	0	2	2	2	2	2	13
Выводы ложны	0	0	0	0	1	2	2	2	2	2	2	13
В отчетах ошибка	2	2	0	0	2	1	2	2	2	2	2	17
Задержка поставки	0	0	0	0	2	0	1	0	2	0	2	7
Не все дебиторы учтены	0	0	0	0	0	0	2	1	2	0	2	7
Ошибки в расчетах	0	0	0	0	0	0	2	2	1	2	2	9
Данные ошибочны	0	0	0	0	0	0	2	2	2	1	2	9
Новые клиенты не плдатежеспособны	2	0	0	2	0	2	2	2	2	2	1	15

---

Определяем вероятность появления каждой из проблем:

• • 1. Инструкции разработаны неверно: 19*0,5 = 9,5
    2. Срок сдачи пропущен: 17*0,3 = 5,1
    3. Мотивация разработана неэффективно: 13*0,4 = 5,2
    4. Срок отчетов пропущен: 13*0,3 = 3,9
    5. Выводы ложны: 13*0,2 = 2,6
    6. В отчетах ошибка: 17*0,1 = 1,7
    7. Задержка поставки: 7*0,3 = 2.1
    8. Не все дебиторы учтены: 7*0,2 = 1,4
    9. Ошибки в расчетах: 9*0,3 = 2,7
    10. Данные ошибочны: 9*0,2 = 1,8
    11. Новые клиенты не платежеспособны: 15*0,2 =3.

По полученным данным построим диаграмму Парето (рис. 4).

Рис.7 – диаграмма Парето ООО «ВЕЕК»

В результате наиболее значимыми являются такие проблемы:

1. Инструкции разработаны неверно
2. Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
3. Мотивация разработана неэффективно
4. Срок отчетов торговых представителей пропущен

Глава 3 . Разработка мероприятий по улучшению осуществления

функции контроля на предприятии

В результате анализа ООО «ВЕЕК» были выявлены такие ее наиболее важные проблемы:

1. Инструкции разработаны неверно
2. Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
3. Мотивация разработана неэффективно
4. Срок отчетов торговых представителей пропущен

Данные проблемы взаимосвязаны между собой и представляют проблему управления отделом.

Проблема №1 – Инструкции разработаны неверно.

• 1. Разработать методику составления инструкций для менеджеров.
  2. проверить знания регламентов процессов у сотрудников отдела. При возникновении вопросов у сотрудников, начальнику отдела необходимо разъяснить непонятные моменты. Также начальнику отдела необходимо проверить актуальность регламентов на данный момент. При оптимизации регламентов учитывается видение начальника и специалистов «как правильно должен выполняться процесс».
  3. Периодически проверять и при необходимости корректировать инструкции. Оптимизировать показатели необходимые для составления аналитического отчета. Для проведения аналитики привлечь стороннего специалиста. И сравнить аналитические отчеты отдела и привлеченного специалиста. В случае если отчет стороннего специалиста не будет содержать ошибок, то необходимо привлечь консалтинговую компанию и разработать новый регламент для составления аналитического отчета.

1. Проблема №2: Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
2. Установить систему штрафов за нарушение сроков сдачи отчетов.
3. Ввести обязанность предупреждения овозможной задержки сдачи отчетов
4. Назначить помощников по составлению отчетов в особо сложных ситуациях.

---

Проблема №3 - Мотивация разработана неэффективно

1. Назначить регулярные тренинги по мотивации для менеджеров
2. Введение как материальных, так и моральных стимулов
3. Повышение корпоративного духа компании.

Проблема №4 – Срок отчетов торговых представителей пропущен:

1. Система штрафов за пропущенный срок;
2. Оптимизировать показатели необходимые для составления аналитического отчета. Для проведения аналитики привлечь стороннего специалиста, сравнение аналитических отчетов отдела и привлеченного специалиста
3. Возможна разработка новой формы для отчета.

После реинжиниринга бизнес-процессов эффективность деятельности предприятия значительно улучшилось. Были оптимизированы бизнес-процессы в отделе реализации ООО «ВЕЕК», в результате чего увеличилась эффективность работы отдела.

Затраты на оптимизацию составили 156 783 рубля.

Таблица 5

Оценка эффективности проведенного реинжиниринга бизнес-процессов.

Показатели	2017 г.	После внедрения мероприятий	Абсолютное отклонение
Объемы реализации	90 000	98 750	8750
Чистая прибыль	- 110 381	+ 48 764	159 145
Рентабельность	- 2.1	14,5	16,6

Таким образом, благодаря проведенному в работе реинжинирингу бизнес-процессов в ООО «ВЕЕК» в отделе реализации эффективность работы отдела повысилась, и предприятие достигло уровня рентабельности 14,5%, и чистой прибыли 48 764 тыс.руб.

Основнепоказателиэффективностисистемыуправления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп= ( 1 )

z - числоуровнейуправления;

m – числоруководителейданногоуровняуправления;

Hф и Hн – фактическое и нормативноечислоработников, приходящееся в среднемнаодногоруководителяданногоуровняуправления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

Куп= 1:5 * (6:5) = 0,2* 1,2 = 0,24.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

---