Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (ООО «Озон»).pdf

- по истечении срока испытания при приеме на работу сотрудники переводятся из числа стажеров, что является преждевременным.

Целесообразным можно считать нахождение сотрудников в статусе стажера от 3 до 6 месяцев при работе в отделе продаж, при этом в фармацевтике, даже является оправданным срок до одного года. Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, имеются отклонения от утвержденной процедуры опроса, так же нет четкого определения ответственных за проведение данных процедур. Целесообразным является рассмотрение возможности перехода на другую систему электронного учета, по причине того, что используемая не позволяет решать все задачи учета и контроля работы медицинских представителей. Выявленные проблемы оказывают непосредственное влияние на экономические показатели компании, в том числе выручку, валовую и чистую прибыль.

Можно выделить следующие тенденции, которые характерны как для приема на работу в ООО «Озон», так и другие предприятия:

- усиление требований к уровню профессионализма специалистов;

- при отборе кандидатов на вакантные должности отдается предпочтение специалистам, имеющим кроме основной профессии другие смежные профессии;

- стал более тщательно осуществляться отбор специалистов.

При этом учитываются рекомендации и результаты тестирования. При этом, сотрудники ООО «Озон» в целом довольны отношением со стороны администрации к процессу организации их трудовой деятельности, как в самом коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс адаптации в ООО «Озон» характеризуется рядом существенных недостатков, которые оказывают негативное влияние результативность работы и обуславливают необходимость разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности управления, как самого персонала «Озон», так и адаптацией. Диверсификация деятельности обуславливает потребность в сотрудниках имеющих разные специальности, а так же возраст и другие характеристики.

На основании результатов, полученных в ходе анализа системы адаптации, становится очевидной необходимость разработки эффективной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации проработавших достаточное время в организации. Также далее будут представлены предложения, направленные на совершенствование контроля за деятельностью медицинских представителей.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления адаптацией персонала

Как уже было определено, в организации наблюдаются проблемы с уровнем подготовки персонала, а именно – медицинских представителей (иначе – сотрудников отдела продаж). Это связано с тем, что уделяется мало внимания качественному подбору кадров, поэтому квалификация вновь набранных сотрудников невысокая, а текучесть кадров в отделе сбыта большая. Представим структурную модель улучшения бизнес-процессов (BPI), использующую четырех шаговый метод (рисунок 3).

Рисунок 3. Четырех шаговый метод

Первый шаг включает :

- Установление "уровня процессов, с которыми будет производиться работа.

- Идентификацию процессов.

Отбор приоритетных процессов. Существует четыре уровня иерархии процессов:

- "Высший уровень" процессов, который включает описание основных видов бизнес-деятельности на высшем уровне, например, разработку новой продукции (рисунок 4).

Рисунок 4. Основные виды деятельности при выпуске новой продукции

- "Ключевые процессы". Они служат расшифровкой одного из шагов процесса, описанного на высшем уровне;

- "Деятельность". Это третий уровень, который связан с расшифровкой каждого шага ключевого процесса;

- "Задача". Четвертый уровень, относящийся к каждому шагу процесса на уровне деятельности. Необходимо помнить, что чем выше уровень, с которого начинается улучшение бизнес-процессов, тем большим будет улучшение и уровень эффективности.

- идентификация процессов. Организация в общем случае может иметь два типа процессов:

- процессы, связанные с рынком (заказчиком);

- процессы поддержки и обеспечения. Процессы, связанные с рынком (заказчиком) могут включать:

- разработку бизнес - и маркетинг-стратегии;

- разработку новой продукции (услуг) освоение новых видов бизнеса;

- сервис в интересах заказчика;

- послепродажное обслуживание.

Процессы поддержки и обеспечения являются внутренними процессами, в которых нуждается предприятие для успешного применения процессов, связанных с заказчиками. Они обычно включают: разработку и развертывание политики, управление персоналом, финансовый, информационный менеджмент, управление материальными ресурсами, управление оборудованием и технологиями, внедрение улучшений.

- Отбор приоритетных процессов должен базироваться на:

А) Установлении характеристики деятельности целей. Перед тем, как отбирать процессы, необходимо определить специфические задачи улучшений. На уровне организации в целом, возможно, это будет уровень конкурентоспособности или значения некоторых критических для успеха факторов. На уровне подразделения такими задачами могут быть затраты или ступень удовлетворения внутренних/внешних заказчиков.

Б) Выполнении любых сдерживающих факторов. Препятствия уменьшают масштабы и возможную выгоду от BPI. В идеале сдерживающие факторы должны существовать. В некоторых случаях такими факторами могут быть требования внешних регулирующих или нормативных органов, которые необходимо учитывать.

В) Списки процессов, подлежащих рассмотрению. После того, как определен уровень, на котором следует проводить BPI, нужно составить список процессов, которые необходимо рассмотреть как области, требующие улучшений. Он должен включать в себя список процессов, связанных с заказчиком, и/или поддерживающих процессов.

Г) Проверка процессов на соответствие выбранным критериям.

На этапе шагов А и Б следует определить критерии, которые будут рассматриваться при проведении BPI. Это те критерии, которыми необходимо воспользоваться, чтобы определить, какие процессы и имеют наибольшую приоритетность для улучшений.

Успех первого шага (отбор процессов) зависит от:

- уровня процесса, которым предстоит заниматься;

- точного установления процессов, что бы в последующем правильно определить его значимость на соответствующем уровне;

- выбора правильных критериев;

- применения структурированного подхода, основанного на отборе наиболее приоритетных процессов для BPI.

2. Второй шаг включает:

- установление собственников процесса. Многие процессы имеют размытые границы и часто не имеют того, кто нес бы полную ответственность за процесс. Для процесса, подлежащего улучшению, должен быть установлен собственник.

- определение границ процесса. Ни один процесс в организации не существует сам по себе, все они связаны друг с другом. Сразу после того, как составлен список процессов и решен вопрос об иерархии уровней, необходимо четко установить максимальное число границ этих процессов. Необходимо для каждого выбранного процесса проверить, что является начальной точкой, конечной точкой, а так же границами с другими процессами.

- создание подготовленной команды. Команда, отобранная для проведения BPI применительно к конкретному процессу, должна включать в себя представителей от всех основных элементов этого процесса. В зависимости от уровня и масштабов выбранного процесса, команда будет обычной рабочей группой или специальной командой, в которую отбираются представители различных служб или подразделений. В команде должен быть лидер, члены команды должны знать процесс, обладать трудолюбием и энтузиазмом.

- установление целей. После своего создания команде следует установить или решить, какие цели она должна достигнуть, а так же реберные точки, по отношению к которым будет оцениваться прогресс. В зависимости от масштабов предстоящей деятельности по BPI команде могут быть заданы цели или предложено установить их самой. Эти цели должны иметь шесть признаков: конкретность, измеримость, достижимость, ориентированность на результат, временная ограниченность, вовлечение персонала.

- поддержку деятельности команды. Первоначально новая команда, скорее всего, будет нуждаться в помощи опытного специалиста по BPI для того, что бы подготовить, поддержать и направить их в вопросах применения методики BPI.

3. Третий шаг включает:

- определение этапов процесса. Проектирование нового процесса (иногда называют проектированием с чистого листа) является простым, но нелегким. На первой стадии определяют:

- что данный процесс поставляет своим заказчикам; - какой уровень целей деятельности необходим, что бы обеспечить себе конкурентоспособное преимущество.

- измерение процесса. Является простым способом выражения хода процесса в количественной форме. Измерение дает возможность понять: улучшился или ухудшился ход процесса.

Существуют три области оценки хода процесса, которые могут быть количественно измерены:

- внутренние показатели (характеристики самого процесса, производственный цикл, затраты, расход сырья);

- внешние показатели (объем выпуска, затраты времени на поставку, комплектность, соответствие техническим условиям);

- показатели неудовлетворенности заказчика, его реакция на выходные элементы процесса (оценка доступности продукции/ услуги, опыт применения продукции/услуги).

- определение, отбор и проверку улучшений.

Можно осуществить с помощью следующих изменений:

- сокращение процесса;

- упрощение процесса;

- точки принятия решения;

- применения параллельных действий взамен последовательных;

- перевод некоторых действий из внутренних во внешние;

- объединение мастерства.

Изменения, выбранные для улучшения процесса, могут быть как значительными, так и незначительными. Вне зависимости от этого, все они должны реализовываться под специальным контролем, чтобы минимизировать нежелательные последствия, наилучшим образом использовать ресурсы и помочь сотрудникам в поддержке и принятии этих изменений. Затем намечают план и приступают к внедрению

4. Четвертый шаг - внедрение улучшений, непрерывные измерения и дальнейшие улучшения. Внедрение улучшений требует соответствующих изменений, которые должны проходить по следующим правилам:

- разработка четкого плана внедрения изменений;

- разработка плотного проекта, если значительный масштаб предстоящих изменений;

- привлечение к разработке плана внедрения всех тех, кого затронут предстоящие изменения;

- оценка содержания деятельности до и после внедрения изменений для выявления полученного эффекта;

-обучение персонала перед внедрением изменений.

После внедрения намеченных изменений необходимо провести оценку, подтверждающую то, что ожидаемые цели достигнуты. При внедрении улучшений могут применяться и другие методы (мозговой штурм, семь простых инструментов качества, FMEA). После проведения улучшения бизнес-процессов адаптации персонала необходимо провести измерение удовлетворенности потребителя (ИУП). В качестве потребителя в нашем случае выступают сотрудники, и кандидаты в отношении которых предполагается проведении адаптации.

После проведения ИУП необходимо проанализировать его результаты, составить отчет, обеспечить обратную связь с сотрудниками и потребителями. Предлагаемые мероприятия по адаптации персонала включают три основных направления (Таблица 4):

Таблица 4

Предлагаемые мероприятия и их результат

Остановимся подробнее на каждом из двух направлений.

1. Внедрение в организации системы наставничества как формы обучения новых сотрудников – медицинских представителей.

Внедрение состоит из трех этапов:

1. Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников.

2. Учим «учителей»;

3. Закрепляем стажеров за наставниками.

Далее, целесообразно проводить обучение в специализированных учебных заведениях, которые предлагают услуги по подготовке и переподготовке самих наставников. Рекомендуется прикреплять к каждому наставнику двух-трех стажеров.