Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (ООО «Озон»).pdf

Введение

Актуальность исследования. Подбор кадров и следующая за ним стадия первичной адаптации персонала являются решающими и базовыми этапами начала взаимодействия между вновь принятым сотрудником и организационной средой, от результатов которого во многом зависит стабильность и лояльность к организации её кадрового состава.

Первичная адаптация сотрудника признается наиболее сложным этапом вхождения в организацию из-за развивающегося конфликта между сложившимися моделями поведения и новыми требованиями окружающей действительности. Заметные трудности в этом процессе испытывают те, в жизненном опыте которых взаимодействие с измененными условиями среды было незначительным.

Совершенствование системы адаптации персонала невозможно без налаживания эффективного процесса по подбору персонала. Если на этапе рекрутинга соискатель не совсем соответствует требованиям вакансии, не разделяет ценности компании, то возможно, что период адаптации завершится плачевно. Поэтому совершенствовать систему работы с новичками в компании нужно начинать с этапа подбора.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена тем, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода.

Цель работы, разработать мероприятия по совершенствованию процессов адаптации сотрудников ООО «Озон».

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты адаптации персонала организации;

2. Проанализировать процесс адаптации в организации на примере ООО «Озон»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию процессов адаптации персонала ООО «Озон».

Объектом исследования является система адаптации персонала ООО «Озон», в частности, сотрудников отдела маркетинга и продаж.

Предметом данной работы являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе адаптации персонала организации.

Теоретической базой исследования являются научные труды специалистов в области управления и адаптации персоналом, публикации в периодических изданиях на данную тему.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы. В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты адаптации персонала организации. Во втором разделе представлен анализ экономических показателей деятельности ООО «Озон», в том числе анализ движения персонала в ретроспективе, действующая система обучения, его профессиональной адаптации. В третьем разделе разработаны мероприятия по повышению эффективности системы профессионального развития персонала ООО «Озон». В заключении обобщены результаты, приведены выводы и рекомендации по исследованию, разработанные с целью совершенствования системы адаптации персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала организации

1.1. Понятие и сущность адаптации персонала

Адаптация персонала - один из важнейших элементов системы управления персоналом организации. Тем не менее, зачастую ей уделяется недостаточно внимания, так как временные и организационные ресурсы инвестируются преимущественно в развитие системы оценки, обучения и мотивации. Организации чаще всего используют лишь отдельные элементы адаптации, например, проводят для новых сотрудников тренинги, вводные курсы или выдают всем «Справочник сотрудника». Однако все эти мероприятия не имеют нужного результата, если не используется системный подход к адаптации новых сотрудников^[1].

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Различают четыре ее вида^[2]:

1. Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

2. Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

3. Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

4. Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Существуют разные методы адаптации персонала, которые учитывают такие факторы как: должность, профессиональный уровень сотрудника^[3].

Одни из самых интересных за рубежом методов адаптации персонала являются:

1. Вторичное обучение (Secondment) – это отправка сотрудника на определенный промежуток времени в другую структуру для получения необходимых навыков. Это «прикомандирование» может быть как на маленькие, так и на более длительные сроки (от 100 часов рабочего времени до двух лет). Из-за такого распространенного метода, будет выстраиваться очереди сотрудников, желающих получить нужные им навыки.

2. Buddying (от англ. Buddy – приятель, друг) – это, прежде всего, какая-то помощь либо поддержка от руководства или одного человека другим. Целью такого метода адаптации является получение положительных результатов. Приятельство с коллегой – суть данного метода, сроки которого устанавливается на один год, и особенно важен в первые дни работы сотрудника. Так же существует и менее знаменитое дистанционное или смешанное обучение. Для успешного применения данного метода, потребуется высокая дисциплина (самодисциплина)^[4].

В смешанном методе присутствует интрига, которая подогревает интерес сотрудника. Для российских сотрудников очень часто используют один из знаменитых методов адаптации – это «метод погружения». Основной целью является быстрое вживание нового сотрудника в трудовой процесс. Суть его: дать новичку необходимое количество знаний, умений и навыков, необходимые ему на его новом рабочем месте. Поэтому «погружение» используют скорее для специалиста, имеющего опыт работы в той или иной сфере деятельности. Неопытным сотрудникам этот процесс адаптации, скорее всего, будет являться совершенно неэффективным^[5].

Существует девять принципов эффективного управления, соблюдение которых способствует тому, чтобы компания работала с максимальной производительностью^[6].

Рассмотрим эти принципы подробно:

1. Переход от тактики к стратегии. Может ли сотрудник отойти от своих ежедневных обязанностей и заняться стратегическими вопросами. Некоторые менеджеры стремятся понять каждую мелочь работы подчиненных. Такое поведение с названием «микро-менеджмент» может привести к тому, что сотрудники начнут «сгорать» на работе и уйдут из компании. Для отличного исполнителя, выдающегося на тактическом уровне, задача управления людьми с целью достижения аналогичных успехов, может оказаться невыполнимой^[7].

2. Защита команды. Способность работника встать на защиту своих подчиненных и поддерживать их открыто, способность стать лидером. Лидеры критику не отражают, а поглощают. Они хвалят своих сотрудников и всегда ищут метод показать своих подчиненных с положительной стороны. Лидеры придерживаются правила: «хвалить на публике, ругать наедине». Большинство высокопроизводительных исполнителей здоровые эгоисты и настроены на конкурентную борьбу.

3. Доверие в отношениях. Может ли человек доверять своим сотрудникам, ради того, чтобы они порождали рассудительность и сопереживание в ответ на какие-либо изменения^[8].

4. Делегирование. Умеет ли работник давать поручения и следить за их исполнением? Сотрудникам важно дать понять, что именно от них требуется, какую работу нужно выполнить, объяснить ее важность и к какому времени ее нужно сделать. С момента передачи задания менеджеры могут применять различные инструменты для отслеживания хода выполнения задания, например, совещания «тет-а-тет» с ответственным за исполнение, ежедневные проверки, совещания с коллективом.

5. Обучение и наставничество. Руководитель должен быть готов оказать дополнительную поддержку, проинструктировать своих подчиненных, если того требует выполнение поручения. Он должен иметь достаточно терпения для ответов на вопросы с уважением, подробно, а иногда и по нескольку раз. Менеджеры, реагирующие с раздражением на вопросы подчиненных, рано или поздно оказываются в ситуации, когда их ответы на вопросы уже не нужны, потому что у сотрудников пропадает желание демонстрировать свои слабые стороны и сомневаться в идеях^[9].

6. Признание ошибок. Способен ли руководитель признавать свои ошибки? Например, менеджер надменно замечает ошибку сотрудника на совещании, а потом понимает, что сотрудник-то был прав. Хватит ли у него самообладания и решительности для признания своей неправоты не только перед работником, но и перед коллективом? Это сделать необходимо для восстановления доверия к сотруднику, которого менеджер поправил публично. Шаг по признанию ошибки будет принят общей признательностью. И, наоборот, если руководитель этого не станет делать, он потеряет уважение команды^[10].

7. Эффективное применение сильных сторон подчиненных. Умеет ли сотрудник чувствовать угрозу со стороны коллег, знающих больше него? Ведь высоки шансы того, что есть такие подчиненные, которые имеют больше него знаний в определенной области. Эффективный менеджер должен ежедневно узнавать обязанности своих подчиненных. Тогда они будут получать рекомендации от экспертов в отдельных областях, а затем смогут сами определить, следовать им или основываться на собственном видении, как это отразится на стратегии организации.

8. Руководство отдельным сотрудником. Способность руководителя подстраивать стиль руководства под каждого сотрудника. У него один стиль руководства для всех или же он считает, что к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход в руководстве. Например, если у сотрудника есть ребенок, то он будет отпрашиваться с работы на разные мероприятия или может не прийти на работу из-за болезни ребенка.

9. Время на освоение новой должности руководителя. Выделила ли организация время новому менеджеру для освоения новой роли? Руководителю нужно время для того, чтобы почувствовать ритм, в котором работает его команда, только тогда он сможет работать с полной эффективностью. Как только руководитель вступит в должность, сначала он будет задерживаться на работе, пытаться справиться со всеми поставленными задачами. Но это не может длиться долго. Менеджер и компания полностью должны понимать, что на индивидуальные обязанности у менеджера должно уходить не более 50% рабочего времени, у него есть еще руководящие обязанности.

Результатом адаптации работника в организации считается соответствие между средой в компании и работником, как субъекта адаптации. Такое состояние не бывает абсолютным, так как производственные условия и потребности сотрудников постоянно меняются.

Профессиональная адаптация включает освоение знаний, навыков, возможностей и формирование необходимых качеств в работе. С одной стороны, профессиональная адаптация – это приспособление работника к требованиям должности, а с другой – соответствие условий труда психофизиологическим возможностям работника.

1.2.Социально-психологические аспекты адаптации молодых сотрудников в организации

Когда идет процесс социально-психологической адаптации, происходит включение молодого специалиста в систему взаимоотношений организации. В результате включения сотрудника в социальное и производственное взаимодействие формируются представления о системе деловых и личных связей в организации среди коллег и отдельных формальных и неформальных групп, также о социальных позициях отдельных членов группы. Данная сторона вопроса находится в центре многих психологических исследований^[11].

Однако, адаптация персонала как активное освоение работником профессиональных функций, компенсация, преодоление противоречий и восполнение недостатка профессиональных знаний, недостаточный уровень развития профессиональной компетенции и продуктивное включение молодого специалиста в производственный процесс, находятся на периферии активных исследований. Именно данный аспект является препятствием для приема на работу выпускников учебных заведений^[12].

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации^[13]:

Первый этап – это время обучение студентов уже на старших курсах университета. Здесь влияет фактор социокультурной среды ВУЗа и внешняя профессиональная среда. Первый фактор влияет на усвоение основ профессиональной культуры, а второй – на мотивацию к трудовой деятельности^[14].

Второй этап начинается на первом году работы в организации. На этом этапе у молодого специалиста происходит первое взаимодействие и соединение с организационной средой компании. На первом году работы в организации у молодого специалиста начинается самоактуализация в профессии.