Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.

Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 1.2)^[13].

Рис 1.2. Карта конфликта

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. Административные касаются распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий.

Среди структурных методов выделяют:

-разъяснение требований к работе, реализуется путем составления должностных инструкций и других документов, регламентирующих распределение прав, функций и ответственности в соответствии с уровнем управления. Каждый сотрудник должен четко знать круг своих прав и обязанностей;

-использование интеграционных и координационных механизмов, например, иерархию полномочий, которая упорядочивает взаимодействия членов организации. Соответствующие структурные подразделения или должностные лица при необходимости могут помочь решить разногласия между конфликтующими сторонами. К примеру, сотрудники, имея разногласия, могут обратиться к общему руководителю с просьбой рассмотреть ситуацию и принять соответствующее решение. Поскольку подчиненные обязаны выполнять распоряжения руководителя, конфликт будет исчерпан;

-разработка и обозначение общих целей организации, что позволяет объединить усилия сотрудников и направить их на достижение поставленных целей;

-создание систем вознаграждения, исключающих поощрение негативного поведения как отдельных членов организации, так и групп.

Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам. К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество, противоборство, а так же принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно:

Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации.

Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным для нахождения оптимального решения.

Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий:

-стороны конфликта взаимозависимы;

-возможности и полномочия сторон примерно равны;

-стадия конфликта позволяет вести переговоры;

-участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.

1.2 Роль сотрудничества в управлении конфликтами

Тактика (стиль) «сотрудничество» - характеризуется высоким уровнем как соперничества, так и кооперации. Один из самых оптимальных и сложных стилей конфликтного поведения. Это -поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон. Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Образно этот стиль можно определить следующим образом: «Мы не против друг друга, мы вместе против проблемы». Фактически стиль основывается на убежденности в том, что расхождение во взглядах конфликта - неизбежный результат их личных представлений о том, что правильно, а что нет. Данная тактика строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений^[14].

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который ;отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели. Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. В конфликтных ситуациях возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

-проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

-конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;

-каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы в конечном счете прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;

-стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов^[15].

Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

При стратегии сотрудничества удовлетворение интересов всех участ­ников конфликта или конфликтной ситуации приводит к исчезновению предмета конфликта и, соответственно, риск возникновения его послед­ствий сводится к минимуму. Вместе с тем сотрудничество относится к стратегии и стилю поведения, требующим, как уже отмечалось, соответ­ствующей подготовки, сформированных умений и навыков в его исполь­зовании. Сотрудничество не допускает бессмысленной, нерезультативной работы. При сотрудничестве возможны конфликты, противоречия, но они разрешаются на основе общего стремления к достижению цели, не ущемляют интересов взаимодействующих сторон, позволяют подняться коллективу, его членам на новый качественный уровень. У сторон формируется отношение к себе и другим людям как творцам общей пользы, как единомышленникам и товарищам по общей работе. При решении группового конфликта сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему сложен. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них в ходе переговоров взаимоприемлемого решения. Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРАГНИЗАЦИИ

2.1 Конфликтная ситуация на примере конкретной организации, ее причины

Охарактеризуем конфликтную ситуацию на примере компании Гамлет. RusNet IRC сеть образована в начале 1997 года путем слияния нескольких крупных сетей, существовавших до сего момента на территории ExUSSR. Этими сетями были:

-SibNet - группа серверов в Томске, Новосибирске, Москве, Чикаго, еще нескольких городах, первоначально все сервера сети были установлены в университетах и институтах;

-VolgaNet - сервера в Казани, Симбирске и области;

-OdNet - Одесса, Киев, Израиль;

-LvNet - Таллинн, Тарту, Рига, Вильнюс.

Работать приходилось в условиях ожесточенной конкуренции. Много лет компания прилагала большие усилия, чтобы привлечь как можно больше клиентов в компанию. Успехам отдела продаж противодействовали провалы технического отдела. С течением времени проблема становилась все более острой. Особенно тяжело стало тогда, когда в полную силу заработал седьмой отдел продаж. Насколько эффективно отдел продаж действовал на рынке и достигал преимущества над всеми конкурентами - настолько же тяжелый урон всем достигнутым ами результатам наносили постоянные проблемы, вызванные неэффективной работой техотдела. Когда клиентов было мало, и подключение, и обслуживание этих клиентов осуществлялось вполне удовлетворительно.

Когда фирма стала подключать больше клиентов - пошли проблемы, задержки подключений, срыв обязательств перед клиентами. Постепенно техотдел вырос в размерах, в нем стало работать больше сотрудников. Но, казалось, рост числа сотрудников только снизил эффективность.

И количество подключений новых клиентов, которые они могут обеспечивать ежемесячно, все снижается и снижается, в то время как численность сотрудников техотдела все растет и растет. При этом имеющиеся технические мощности сети заканчиваются. А инфраструктура сети - новые базовые станции, ретрансляторы и магистральные каналы - практически не развивается.

Основные факторы, определяющие текущее положение дел в коммерческом отделе на момент конфликта:

1. Большинство клиентов на постоянные подключения к Интернету, привлеченных сотрудниками коммерческого отдела в конце декабря 2002 г. и январе 2003 г., не могут быть подключены из-­за отсутствия технической возможности. Результат - значительные финансовые потери как для компании, так и для сотрудников коммерческого отдела, а также конфликты с клиентами, ведущие к потере репутации компании.

2. Судьба предложений по взаимодействию технического и коммерческого отделов, переданных техническому директору, неизвестна.

3. Судьба предложений коммерческого отдела по развитию радиосети неизвестна. Однако после их рассмотрения был выдвинут ряд претензий к работе коммерческого отдела.

4. Ожидается изменение системы оплаты труда сотрудников коммерческого отдела, которое воспринимается как дискриминационное.

5. В настоящее время сотрудники коммерческого отдела не имеют возможности подключения новых клиентов. Результат — сотрудники коммерческого отдела не имеют возможности зарабатывать деньги.

Время шло, и ситуация развивалась от плохого к худшему. Наконец, начался самый тяжелый период в работе технических подразделений компании, когда запарывались все новые подключения клиентов. Без исключения. Технически более легкие подключения по локальной сети, для которых необходимо было всего два-­три часа работы специалистов, в среднем производились за 28 рабочих дней. От момента поступления денег на расчетный счет до подписания акта выполненных работ. При этом ни одно такое подключение (для которых достаточно было трех часов работы специалистов) не выполнялось менее чем за десять рабочих дней. А максимальная продолжительность выполнения таких подключений доходила до двух­-трех месяцев.

Еще хуже дело обстояло с подключениями клиентов по радиоканалам. Чтобы обеспечить такое подключение, необходимы более серьезные и квалифицированные монтажные работы. Квалифицированная монтажная бригада может выполнить такое подключение за один рабочий день. Включая сам монтаж, установку и настройку оборудования, подключение компьютеров клиента к сети Интернет через сеть. К сожалению, на практике средняя задержка такого подключения — от оплаты до акта — составляла около двух месяцев. Были и вопиющие случаи, когда от оплаты клиента до исполнения наших обязательств перед ним проходило более года.