Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Нет

1 этап:собеседование с директором кадровой службы

2 этап: собеседование с начальником отдела

3 этап: заключительное собеседование с ген. директором

Рис. 2.2 - Схема приёма на работу новых сотрудников

Набор персонала мебельного салона производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам мебельного салона ООО «ЗЕВС». Для привлечения персонала в мебельный салон применяется несколько источников найма, таких как размещение рекламы в Интернете, размещение вакансий на сайте мебельного салона ООО «ЗЕВС», рекомендации по знакомству, объявления и реклама в печатных изданиях.

При отборе и оценке кандидатов для работы в мебельном салоне проводится три этапа отборочного собеседования с директором кадровой службы, начальником отдела и генеральным директором.

Собеседование носит неформальный характер. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Анкетирование или тестирование не проводится. Рекомендации с предыдущего места работы обязательно требуются.

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как: оплата труда, материальное стимулирование, время работы, отпуск, оплата больничных листов, соблюдение трудовой дисциплины.

По окончанию собеседований директор кадровой службы проводит оценку полученных результатов и совместно с генеральным директором мебельного салона принимается решение о выходе сотрудника на работу или отказе ему.

Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовой договор с испытательным сроком 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его Трудовой договор считается бессрочным.

Адаптация персонала – это процесс ознакомления, приспособления персонала к содержанию и условиям трудовой деятельности организации, а также к социальной среде. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение нового персонала в жизнь организации.

Процесс адаптации персонала в мебельном салоне слабо развит. В организации в результате опроса по пяти бальной шкале от 1 до 5 были выявлены существенные недостатки этой системы.

Таблица 2.4..

Оценка факторов адаптации нового персонала предприятия в 2016 г.

По результатам анализа таблицы 2.4 можно говорить о преобладание в адаптации таких факторов, как Отношения в коллективе, а также помощь и внимание руководства. Далее по значимости идут фактор эмоционального комфорта. На последнем месте – фактор адаптации.

Новому персоналу представляют неполную информацию о предприятии и особенностях трудовых отношений с работниками. Ничего не рассказывают об истории развития, традициях организации.

Чтобы более подробно определить, существует ли проблема адаптации в мебельном салоне в целом и каков ее характер, проведем анализ уволившихся работников в период до 3 лет и основных причин увольнения.

Проведем анализ увольнения персонала, проработавшего в ООО «ЗЕВС» менее 3 лет, а также причин увольнений персонала, проработавшего менее 3 месяцев.

Компани ООО «ЗЕВС» заинтересована в том, чтобы новый сотрудник:

- во-первых, не уволился через несколько дней или недель,

- во-вторых, как можно быстрее начал приносить организации определенный доход.

По анализу существующей системы адаптации персонала можно сделать следующие выводы: адаптация в мебельном салоне существует формально, адаптационный период нужно сделать более эффективным как для предприятия, так и для работника, необходимы скоординированные инструменты и процедуры, разработанные именно для предприятия с учетом ее целей и специфики и опыта других предприятий данной сферы деятельности.

2.3. Особенности организационной культуры мебельного салона ООО «ЗЕВС»

Корпоративная культура компании складывалась в течение длительного периода и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя такие элементы как миссия, видение и корпоративная философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия компании выражена следующими словами: «Мы – современная, динамично развивающаяся компания, создающая инновационные продукты, автоматизирующая все новые бизнес-процессы, чтобы вы могли работать быстрее и эффективнее. Мы сами творим свою историю, веря, что за информационными технологиями - будущее».

Миссия подчеркивает важнейшую роль в экономике России и особую социальную роль в обществе — поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия однозначно определяет, что клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации.

Сотрудников объединяет общая система ценностей. На основе этих ценностей должны создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри, а также взаимоотношения с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Ценностями являются: порядочность, стремление к совершенству, уважение к традициям, доверие и ответственность, взвешенность и профессионализм, инициативность и креативность, командность и результативность, открытость и доброжелательность, здоровый образ жизни.

В компании сложились традиции проведения корпоративных праздников и мероприятий (региональные мероприятия, конкурсы КВН, конкурсы профессионального мастерства, а также различные семейные праздники), награждения отличившихся работников грамотами и благодарственными письмами.

Настоящее исследование проводилось в соответствии методиками, описанными в главе 1 данной работы. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.

Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

1. Отношение персонала к изменениям.
2. Восприятие персоналом политики предприятия;
3. Информированность персонала предприятия;
4. Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;
5. Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.

Обработка данных анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяетразработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению новых элементов корпоративной культуры^[11].

Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персоналавнедрению организационных измененийи изменениям в целом:

- Персонал имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

- Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом – 33 % всей выборки.

- Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое низкое значение – 42, 9 % персонала предприятия в целом, что недопустимо в процессе проведения организационных изменений.

- Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (, свидетельствующая о низкой лояльности предприятия по отношению к персоналу.

Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы: Наблюдение конфликта в производственных условиях. Формирование методов и методик исследования конфликтов. В соответствии с разработанной методикой сбор информации. Обработка, анализ и истолкование полученных данных. Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов. Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами. Объект исследования; коллектив[14] сотрудников Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.[14] Коллектив Управления представлен 33 сотрудниками, из которых 24 – женщины и 9 мужчин. Возрастной уровень сотрудников колеблется от 22 до 57 лет. Образовательный уровень – высшее и среднее профессиональное образование. Предметом исследования являются отношения в коллективе и конфликты.

Задачи: 1. Анализ уровня конфликтности в Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости и его структурных подразделениях. 2. Вскрытие причин конфликтов и их сущности. 3. Выявление резервов урегулирования конфликтов и их профилактики. 4. Подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации. Исследование психологического климата в Управлении, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников. Методика анкетирования «Анкета о коллективе» подготовлена кафедрой социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Пункты анкеты объединены в блоки, анализ которых даёт возможность узнать степень адаптации сотрудников, выявить уровень конфликтности в организации и определить резервы урегулирования конфликтов и наличие потенциала для их профилактики. 2.3 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень. По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности. При этом из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос.

Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 4. Численный состав ответивших на этот вопрос: 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом. Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 3,85. Получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1. На четвёртый вопрос получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Таким образом, по 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий, что суммарный уровень групповой сплочённости по отделам достаточно высок и равен 14,81; по методике: максимальный - 19, минимальный - 6. Ответы респондентов на те же вопросы, но уже применительно к организации в целом, показали, что суммарный уровень групповой сплоченности равен 14,09, что на 0,72 балла ниже по сравнению с показателем по отделам, оставаясь при этом достаточно высоким, соответствующим нормативным показателям. Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично.

При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации: Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 13 чел. считают, что конфликтов в отделе нет; 11 чел. – дали положительный ответ; 3 чел. не определились с ответом. В суммарном отношении получено 1,93 баллов. Согласно методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. По организации, в целом данные распределились следующим образом: 9 чел. (33,3 %) считают, что конфликтов нет; 11 чел. (40,7 %) – есть; 7 чел. (26,0 %) не ответили. Суммарный бал равен 2,07. По методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е. средний уровень конфликтности в отделах составил 1,67, что является выше среднего показателя согласно методике. Частота конфликтов в организации, по мнению участников опроса: 13 чел. считают конфликты редкими; 2 чел. – частыми; 10 чел. не определились в ответе; 2 чел. оставили данный вопрос без ответа. Суммарный бал составил 1,59. При методических данных: негативный максимум – 3 балла, позитивный минимум – 1 балл. Средний уровень конфликтности в целом по организации равен 1,83, что выше уровня конфликтности в отделах. Такой уровень конфликтности по организации принято считать нормальным, хотя в действительности этот показатель по организации должен быть ниже, чем по отделам. Значение конфликтов в отделе, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 16 чел. – имеют большое значение; для 5 чел. - не очень большое значение; 1 чел. - не знает ответа.