Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Средний бал составил 1,59; при позитивном максимуме - 3, негативном минимуме - 1. Значение конфликтов в организации, по мнению респондентов: для 5 чел. - не имеют значения; для 12 чел. - имеют большое значение; для 6 чел. - не очень большое значение; не знают 2 чел.; не ответили на вопрос – 2 чел. Средний балл равен 1,59. По методике: позитивный максимум – 3 балла, негативный минимум – 1 балл. Данные опроса респондентов по отделам: у 11 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 9 чел. – не испытывают напряжения; 7 чел. – не знали ответа на вопрос. Суммарный балл составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл. В отделах средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам равна 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1. Данные опроса респондентов по организации: у 9 чел. посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 11 чел. – не испытывают напряжения; 4 чел. – не знали ответа на вопрос; 3 чел. оставили вопрос без ответа. Суммарный балл по организации составил 1,93; по методике - позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1балл. В организации средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам составила 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1. Возникновение конфликтов в отделе респонденты обуславливают следующими причинами: для 9 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 7 чел. - выполнение заданий; для 5 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 4 чел. – по другим причинам; для 1 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков.

Возникновение конфликтов в организации сотрудники обуславливают следующими причинами: для 8 чел. психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 6 чел. - выполнение заданий; для 7 чел. - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 3 чел. – по другим причинам; для 2 чел. – с начислением заработной платы и премий; для 1 чел - с распределением отпусков. 3. Предложения по совершенствованию управления конфликтами в организации Система управления конфликтами в коллективе Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости достаточно хорошо организована. Это подтверждается результатами исследования в целом по организации двух взаимозависимых показателей: уровня конфликтности (1,83, по шкале от 1 до 3) и уровня сплоченности (14,09, по шкале от 6 до 19). По отделам получены такие результаты: уровень конфликтности 1,67, по шкале от 1 до 3, а уровень сплоченности 14,81, по шкале от 6 до 19. Сравнение результатов организации в целом и отделов показывает, что в отделах показатели имеют лучшее значение, чем по организации. Уровень конфликтности по горизонтали и вертикали распределился следующим образом: между подчиненными одного уровня 1,69 баллов, по шкале от 1 до 3; между руководством и подчиненными 1,99 баллов, по шкале от 1 до 3, что выше первого показателя на 0,3 балла. По возрастному показателю уровень конфликтности сотрудников Управления снижается с повышением их возраста: до 35 лет - 2,03, от 45 лет и более 1,87. В целом по организации чаще всего конфликты возникают на деловой почве – 35%, при нарушении В[26] отделах 34% конфликтов являются межличностными.

Конфликты на деловой почве, т.е. основанные на взаимозависимости задач, в организации имеют самый высокий показатель, что необходимо учитывать руководству, и организовывать работу подчинённых в целях снижения конфликтов более чётко, в установленные сроки, с точным выполнением ими свои должностных обязанностей. Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях чаще всего возникают в отделах Управления, но при этом они оказывают на процесс достижения целей большое негативное влияние. Непонимание, несовместимость, нетерпимость, отсутствие уважения друг к другу, невоспитанность и пр. – всё это руководству организации необходимо учитывать при формировании состава отделов, пользоваться услугами профессиональных психологов. Опытные результаты по управлению межличностными конфликтами показывают, что наиболее эффективными методами являются: 1. Метод сглаживания, который основан на убеждении конфликтующих сторон в том, что различия между ними не имеют никакого существенного значения, а общие интересы, наоборот, очень важны. Руководство исследуемого объекта должно взять на вооружение данный метод. Теоретическая наука предполагает множество путей установления атмосферы сотрудничества.

При этом наиболее эффективным можно считать следующий путь: - признание руководством наличия конфликта; - согласование процедуры улаживания конфликта со сторонами; - установление сущности конфликта с обеими сторонами. Проникновение в сущность конфликта, исключение "скрытых интересов", личных амбиций или обид, в какой - то мере уже утверждает дух сотрудничества; - выработка максимально возможных вариантов решения конфликта, используя предложения конфликтующих сторон, что также сблизит их, будет способствовать росту взаимопонимания; К[13] наиболее часто используемым структурным методам управления деловыми конфликтами причисляют: 1. Разъяснение требований к работе. Эффективность любой деятельности достигается при условии чёткого понимания каждым работником своих должностных обязанностей, возложенной на него ответственности за общее дело.

Данный метод принято реализовывать путём разработки должностных инструкций для каждой должности и письменное знакомство с ними всех работников в момент трудоустройства. На исследуемом объекте деятельность руководства по разъяснению требований к работе отметили 56% респондентов. 2. Использование координационных механизмов предполагает участие в разрешении конфликтов на местах структурных подразделений организаций или специальных должностных лиц. Такими механизмами может стать: иерархия полномочий, принцип единоначалия, т.е. при возникновении разногласия работник может обратиться к своему руководителю, который принимает решение по возникшей проблеме, что устраняет конфликт, возникший на местах. При опросе в Управлении только 52% респондентов отмечают вмешательство в конфликты руководства. 3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей предполагает наличие у работников стремления к достижению корпоративных целей. На исследуемом объекте респондентами отмечена работа руководства по разъяснению целей только на 56%. 4. Профилактика конфликтов, т.е. их предотвращение на основе их прогнозирования путём мониторинга конфликтных ситуаций внутри своей организации и устранения условий их возникновения. Профилактика конфликтов предполагает устранение условий их возникновения такими действиями, как изменение внутриорганизационных правил, которые направлены на создание новых направлений социальной работы (совершенствование системы социальной работы), устранение деформации социальных отношений, коммуникативные тренинги, обучение и пр. Кроме этого профилактика обеспечивается развитием интеллектуальной и коммуникативной культуры в организации.

- Присущая корпоративной культуре негативная ценность – бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления. В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

Эффективная корпоративная культура персонала в ООО «ЗЕВС» должна включать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высоких и высочайших результатов в процессе выполнения своих обязанностей, к повышению лояльности по отношению к руководству.

Рассмотрим общую схему предлагаемых мероприятий совершенствующих систему стимулирования и мотивации персонала на предприятии рисунке 3.1.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ»

Организация наставничества

Организация и проведение конкурсов «Лучший и эффективный молодой специалист.!, «Лучший профессионал своего дела!» «Лучший водитель месяца, года!»

Организация оздоровления работников через посещение спортивно-оздоровительного комплекса (бассейн) и медицинское обслуживание в поликлинике.

Рис. 3.1 - Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ЗЕВС»

Рассмотрим предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры подробнее.

В целях повышения производительности труда, порождения коллективной и личной заинтересованность в экономии, повышения качества продукции и получения дополнительного резерва для повышения заработной платы, решения ряда социальных вопросов, возможности прогнозирования стабильного объема производства, следовательно, стабилизацию положения предприятия и коллектива, повышения уровня корпоративной культуры, привлечения молодых квалифицированных специалистов и для других целей являющихся приоритетными, необходимо ввести разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, способствующие улучшению кадрового и финансово-экономического состояния предприятия.

В связи с этим, разработать отделу по работе с персоналом «Положение о молодых специалистах» и «Положение для адаптации вновь принятых сотрудников», также ежемесячно, по итогам выполнения персональных планов руководителю подразделения подводить итоги фактических успехов молодого специалиста с целью пересмотра заработной платы и определения возможного уровня ее повышения.

Схематически структуру предложенного мероприятия, выглядит следующим образом на рисунке 3.2.

Передача производственного опыта, и прохождения адаптации в новом коллективе

«Омолаживание» кадрового

состава предприятия,

повышение заинтересованности

и сопричастности молодого специалиста

Определения значимости опытного специалиста

повышение,

производительности труда

наставника и молодого специалиста

Рис. 3.2 - Структура мероприятия «Организация наставничества»

Это мероприятие направленно на «омолаживание» кадрового состава предприятия, повышение заинтересованности и сопричастности молодого специалиста при приеме на работу, осуществлять закрепление наставников из числа высоко-квалификационных специалистов имеющихся с достаточным опытом с целью определения значимости их как профессионалов, для передачи производственного опыта и прохождения адаптации в новом коллективе молодого специалиста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном обществе корпоративная культура является главным механизмом, который гарантирует практическое повышение эффективности работы организации. Она оказывает воздействие на мотивацию и нравственность сотрудников, привлекательность фирмы как работодателя, производительность и качество трудовой деятельности, характер личностных и производственных отношений в организации ит.п. При этом руководство компании заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство стали неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Таким образом, организационная культура устанавливает имидж организации, который выделяет ее среди других компаний, она формирует систему социальной стабильности в компании.

Культура порождает чувство общности сотрудников и укрепляет вовлеченность в дела организации. Она непрерывно меняется в связи со сменой людей и обстоятельств в организации.

Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. Она необходима, т.к. без сформированной организационной культуры все бизнес-процессы и коммуникации на любом уровне становятся затруднительными.

Многие руководители не считают нужным создание корпоративной культуры у себя в организации, пока не возникнет вопрос о репутации компании, в которой организационная культура сегодня играет важнейшую роль.

Следовательно, если руководство стремится к тому, чтобы организация работала как единое целое и обрела свой имидж, отличный от других компаний, необходимо приложить максимум усилий для формирования устойчивой, надежной и грамотной корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему нельзя им стать и что из этого следует. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 264 с.
2. Альтварг М.С. Методология диагностики и принятия управленческих решений в системе организационной культуры предприятия: монография/ М.С. Альтварг, В.О. Родионова, Н.В. Федоркова. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2016. – 156 с.
3. Ариэли Д. Поведенческая экономика. - М.: Крокус - Сити, 2015. - 296 с.
4. Асаул А. Н., Асаул М.А. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Крокус - Сити, 2016. - 203 с.
5. Багиев ЕЛ., Томилов В.В., Чернышева З.А. Внешняя среда организации. - СПб.: СПбУ-ЭФ, 2016.
6. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Просвещение, 2013. 362 с.
7. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Просвещение, 2013. 362 с.
8. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2015.
9. Культура предприятия: концепция и методы формирования / В.Н. Родионова, Т.М. Бугаева, Ю.В. Качина и др.; под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2016. – 217 с.
10. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 14. Психология. №4. 2005. С. 55–65.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016
12. Нарзыкулов В.А. Планирование развития: Проблемный анализ мирововго опыта: Учеб.пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2012. – 637 с.
13. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 412 с.
14. Чувашин Е.П. Бюджет и финансы компаний. – М.: ДеНово, 2012. – 276 с.
15. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер. 2002. 336 с.
16. Шмален, Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г.Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 512 с.

1. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2015. ↑

2. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: Просвещение, 2013. 362 с. ↑

3. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестн. Моск. ун%та. Сер. 14. Психология. №4. 2015. С. 55–65. ↑

4. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер. 2012. 336 с. ↑

5. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 371 с. ↑

6. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 412 с. ↑

7. Багиев ЕЛ., Томилов В.В., Чернышева З.А. Внешняя среда организации. - СПб.: СПбУ-ЭФ, 2016. ↑

8. Культура предприятия: концепция и методы формирования / В.Н. Родионова, Т.М. Бугаева, Ю.В. Качина и др.; под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2016. – 217 с. ↑

9. Альтварг М.С. Методология диагностики и принятия управленческих решений в системе организационной культуры предприятия: монография/ М.С. Альтварг, В.О. Родионова, Н.В. Федоркова. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2016. – 156 с. ↑

10. Культура предприятия: концепция и методы формирования / В.Н. Родионова, Т.М. Бугаева, Ю.В. Качина и др.; под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2016. – 217 с. ↑

11. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства / Российское предпринимательство. – 2013. - №12. ↑