Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников.pdf

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.
У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.
Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Макгрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека — естественный процесс.
В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.
Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации. (9)

Вывод

В первой главе мы рассмотрели основные теории мотивации персонала. Исходя из выше описанного следует, что, к сожалению, идеального способа мотивирования не существует.

Таким образом, при выборе системы мотивации необходимо полагаться на множество различных факторов: стиль управления руководителя, цели компании, фактические условия труда. Конечно, нельзя упускать из виду и сам персонал, так как в зависимости от типов личностей и настроения персонала необходимо уметь подбирать наиболее оптимальную комбинацию тех или иных методик мотивации. В процессе развития компании, необходимо корректировать систему мотивации по мере появления новых факторов, влияющих на работу фирмы и по мере достижения старых целей и постановке новых.

Глава 2. Мотивация в отеле

Действительно, в настоящее время, в российских организациях зачастую встречаются экономическая модель и теория мотивации «Х», что мешает раскрыть возможный потенциал сотрудников в полной мере. Не смотры на это, все больше компаний, начинает обращаться к опыту зарубежных коллег и вводить новые методы мотивации.

Как мы разобрали в предыдущей главе, система «сколько работал, столько получил» больше на оказывает должного влияния на современного работника, а нематериальные награды крайне важны, особенно в виду большой конкуренции отельной / ресторанной индустрии в таком большом городе как Москва. Больше недостаточно просто предложить большую зарплату, так как потенциальный служащий волен выбирать между большим количеством различных вариантов работодателей.

В привлечении новых и удержании старых сотрудников на помощь приходят именно нематериальные факторы мотивации. Такие нематериальные стимулы как возможность повышения по службе, страхование здоровья работников и их родных, предоставление жилья иностранным сотрудникам, возможность использования корпоративного автомобиля, не маловажная часть требований к нынешним компания, со стороны персонала и порой ценятся значительно выше, чем зарплата.

В результате применения подобных практик, в отельном бизнесе, безусловно доминируют западные компании, как более опытные, пытаясь адаптировать действенные методики к особенностям Российских реалий.

2.1 Существующая система мотивации

В рассматриваемом нами отеле существует множество способов нематериальных поощрений сотрудников, что позволяет компании расти и развиваться в нужном для себя направлении, не забывая при этом о поддержании уровня удовлетворенности персонала.

В первую очередь хотелось бы упомянуть две различные бонусные программы. Первая является отельной мотивацией сотрудников основывающейся и продвигающей миссию компании – «Мы заботимся о людях, чтобы они могли cделать все возможное». Благодаря положительным отзывам от коллег или гостей, работник зарабатывает бонусные баллы, что не только сплочает коллектив, но и подготавливает постоянную базу лояльны клиентов приносящих прибыль.

Впоследствии, обменивая баллы, работник получает достойные бонусы, к примеру, прибавку к зарплате или ваучеры на посещение ресторана и прочее. Следуя своей же миссии, компания проводит мероприятия, для позитивного подкрепления данной системы мотивации, для самых активных «участников», поощряя розыгрышами дополнительных призов.

Вторая система мотивации сотрудников организованна с партнерской программой лояльности для гостей, по тому же принципу, что и первая. Однако направлена она не только на мотивацию сотрудника поощрениями (путем обмена баллов на ваучеры в ювелирные магазины, возможность покупки техники, даже такой дорогостоящей как телевизоры и смартфоны), но и на расширение клиентской базы по всему миру.

Таким образом, помогая персоналу, компания достигает сразу нескольких целей: создание лояльной и мотивированной рабочей силы, возможность расширить свое влияние на рынке отелей и увеличить показателей прибыли.

Помимо этого предусмотрено большое количество мотивационных факторов для удержания сотрудников в компании. Проведение тренингов, в том числе и за границей, дает возможность подниматься по карьерной лестнице. Перевод из отеля в отель без потери, а то и с повышением в должности, только сопутствует тому. Помогает тот факт, что компания интернациональная, проблем с переводом, как правило, не возникает (с учетом наличия требуемой вакансии). Предоставление проживания, для иностранных менеджеров, при переводе, позволяет создать крепкий костяк специалистов с опытом работы за рубежом.

Для помощи в скорейшем поднятии по должности разработана специальная система тренингов, включая все аспекты работы. Для желающих организовываются классы по улучшению языка.

Все это относится к американской модели мотивации, так как помимо всевозможных курсов повышения квалификации, страховок, личной мотивации сотрудника, через систему поощрений, и даже бесплатного проживания в любом отеле сети в мире, в первую очередь персонал операционных отделов компании заинтересован материально. С помощью системы продаж работники могут нарабатывать себе ежемесячную премию, в виде определённого процента от своих же продаж.

Стоит так же отметить, что с другой стороны, мотивационная модель компании подкрепляется японскими методами. Поскольку данная система нацелена на сплочение коллектива, усиление связи с работников компанией, и улучшение позитивной связи, руководство устраивает все возможные мероприятия по тимбилдингу: спортивные мероприятия, совместные благотворительные акции, организация торжеств на праздники, а также тематические дни, посвящённые той или иной стране.

Помимо всего прочего, время от времени проводятся все общие собрания, на которых обсуждается курс развития компании со всем персоналом, а так же отдельные беседы с генеральным менеджером с каждым из отделов, для выявления возможных проблем, понимания, как можно улучшить условия труда, при этом увеличив выгоду и для компании, и для сотрудников.

2.2 Проблемы существующей системы мотивации

В целом совокупность факторов положительно сказывается на общем настрое персонала и уровню мотивации. Однако, как и в любой организации существует определенный уровень текучки кадров.

Не смотря на проделываемый объем работ, в направлении по мотивации персонала, данное явление связано с наличием работников относящихся к теории мотивации «Х» и со начальным периодом пребывание сотрудника на новом рабочем месте.

Если с работниками «Х» все понятно, но с заинтересованными кадрами все обстоит несколько сложнее. Поскольку объем работы достаточно велик, а система мотивации подстроена, в большей степени, под людей работающих определенное врем в компании, ожидания от проделанной работы, у нового сотрудника, могут не совпадать с итоговой компенсацией в виде заработной платы. В сожалению, в виду отсутствия достаточного количества мотивированных работников на начальных отель вынужден прибегать к более дешевой силы через аутсорсинговые компании, что еще только больше поддерживает состоянии текучи персонала и тормозит развитие систем мотивации.

Глава 3. Рекомендации по улучшению системы мотивации

Для удержания сотрудников на рядовых должностях на более продолжительный период времени, для возможности получения ими выгоды от существующей системы лояльности и возможности выращивания из них ценных кадров, необходимо разработать более гибкую систему позволяющую быстрее почувствовать преимущества работы в данном отеле.

На пример, для закрепления первых положительных впечатления после прохождения начальных тренингов, необходимо устраивать мероприятия принятия новых сотрудников в команду. Помимо сплочения старых сотрудников, то также позволит более быстро влиться в коллектив новым. Необязательно проводить подобные мероприятия на отельном уровне, достаточно будет организовывать что-то подобное в каждом из отделов.

Поскольку, постоянная работа с людьми выматывает не только физически, но в первую очередь эмоционально, стоит расширить разницы возможных премий, получаемых за баллы и включить в них такие категории как посещение СПА, бесплатные ночи в отеле (благо в Москве на один отель взятого нами бренда) и т.п. Это позволит персоналу чаще отдыхать морально, а значит оставаться в работоспособном состоянии дольше. Не смотря на наличие 12 бесплатных ночей в отелях сети за пределами, следует внести корректировки в данное правило, чтобы персонал имел возможность отдыхать, пусть и не в своем отеле, но в своем городе.

Предоставление бесплатных ночей также стоит отнести и новым сотрудникам. Пробная ночь в качестве гостя, для нового сотрудника, будет незабываемым опытом, и стимулом, проработать в компании достаточно долго, чтобы получить ежегодные 12 дополнительных ночей. Для компании это будет стоить ровным счетом ничего, если не брать в расчет периоды высокого сезона.

Заключение

Как было упомянуто с самого начала, проблема мотивации персонала всегда была одним из камней преткновения на пути к первой и основной цели компании – получение прибыли, так как получения той самой прибыли требуется расширение производства, а для этого в свою очередь нужны не просто люди, а работники настроенные на достижение целей, своих и компании.

Подбор правильной системы мотивации дело не простое, поскольку невозможно предусмотреть все и сделать так, чтобы каждый остался доволен. даже такие гиганты как Hilton и Mariott не в состоянии создать безупречную систему мотивации. В данном случае это также осложняется тем, что как и наш отель, компании являются интернациональными, а значит для каждой из стран необходимо корректировать мотивационную систему относительно менталитета граждан и обычаев.

Однако сегодня мы посмотрели на рассмотрели систему мотивации взятого нами отеля и попытались внести в неё корректировки. Поскольку на практике они небыли использованы, тяжело судить, насколько девственными они могут оказаться. Тем не менее, аналогичные полумеры, такие как, на пример, проживание во втором Московском отеле сети со скидкой для сотрудников, действуют.

По сути, любая компания теряет ценные ресурсы в виде кадров на начальных должностях, хотя именно на них, в первую очередь должна быть направленна любая система мотивации, виду их количества и объема выполняемой ими работы. К тому же, взращивание собственных менеджеров и управляющих, существенно сокращает затраты в будущем, поскольку именно эти люди, прошедшие с самого начала, помогают развиваться компаниям, будучи знающими всю систему изнутри.