Файл: Роль мотивации в поведении организации (в ГКУ ЦЗН города Сарова).pdf

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

1.4. Концепция мотивации Владимира Герчикова

Отдельно стоит концепция мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей, разработанная Герчиковым Владимиром Исаковичем (1938-2007). Одна из проблем мотивации заключается в том, что на одни и те же стимулы люди совершенно по-разному реагируют. Герчиков В.И. учил: не стоит мотивировать персонал вообще, он – разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Открытие феномена внутренней мотивации произвело переворот в управлении людьми. Выяснилось, что им в организации нужно совсем не одно и то же.

Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации. При этом чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Таблица 1. Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений

Таблица 2. Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Таблица 3.Соответствие типов мотивации видам деятельности

Глава 2. Система стимулирования и мотивации в ГКУ ЦЗН города Сарова.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Важнейшим мотивирующим фактором является получения денежных средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

2.1 Действующая система оплаты и стимулирования труда работников

Государственное казенное учреждение Центр занятости населения города Сарова является бюджетным учреждением с тарифной системой оплаты труда и финансируется за счет средств областного бюджета.

Среди основного персонала преобладают специалисты с высшим образованием (70%), имеющие высокий уровень квалификации, опыт работы, хорошую нравственную основу и понимание труда.

В настоящее время, основным мотивирующим фактором работников является гарантированная заработная плата.

Она определяется исходя из:

– минимальных окладов по профессиональным квалификационным группам;

- повышающих коэффициентов по занимаемым должностям к минимальным должностным окладам;

- выплат компенсационного характера;

- выплат стимулирующего характера.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, при совмещении должностей, за расширении зон обслуживания, за увеличение объема работы, при сверхурочной работе), как в процентном отношении к должностному окладу, так и в абсолютных размерах, если иное не установлено федеральным законодательством.

В целях повышение качества и результативности трудовой деятельности работников ЦЗН, установлены выплаты стимулирующего характера:

- за стаж и непрерывную выслугу лет;

- за интенсивность и высокие результаты работы;

- за качество выполняемых работ;

- премиальные выплаты по итогам работы.

Размеры выплат стимулирующего характера устанавливают персонально в отношении каждого работника, с учетом выполнения показателей эффективности и результативности работы. Показатели и критерии оценки устанавливаются приказом ЦЗН. Саму оценку осуществляет комиссия, по представлению руководителей структурных подразделений.

Сотрудникам, проработавшим более одного года в ЦЗН, выплачивается единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска, в размере должностного оклада.

В пределах средств фонда оплаты труда работникам оказывается материальная помощь в связи с юбилейными датами, а также в связи со свадьбой, рождением ребенка, выходом на пенсию, со стихийным бедствием, продолжительной болезнью работника или его близких, смертью близких и другим уважительным причинам.

При наличии экономии средств ФОТ допускаются выплаты единовременного денежного поощрения работников, достигших высоких результатов в работе по итогам квартала, полугодия, 9 месяцев, года.

Как видно из выдержек из локального нормативного акта, работник учреждения может иметь не только гарантированную заработную плату, но также, при стремлении качественно, в срок, без нареканий делать свою работу, добиваться высокой материальной оценки своего труда.

2.2. Нематериальная система поощрений

Профессиональный специалист службы занятости — уникален. Этому не обучают в образовательных учреждениях. Знание большого объема законодательной базы, в первую очередь в области занятости населения, его практическое применение; умение работать с огромным потоком информации в условиях напряженного рабочего дня; работа со специализированным программным комплексом, различными порталами по поиску работу; умение безконфликтного взаимодействия с клиентами, находящимися в трудной жизненной ситуации и многое другое — нарабатывается практическим опытом и корпоративным обучением.

Поэтому руководство учреждения заинтересованно в том, чтобы у сотрудников не наступало разочарование в своей деятельности, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

2.2.1. Обучение персонала

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.