Файл: Проектный контроллинг.pdf

Введение

Переход к рыночной экономике требует новейших выходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к эластичности правления. Экономическая общество в данное время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превратиться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новейшие методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении таким образом появляться контроллинга как функционально обособленного курса экономической работы на предприятии, соединенного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая специальное место в системе управления предприятием, контроллинг выполняет информационное снабжение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Контроллинг — свежее явление в теории и практике современного управления, завязавшееся на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг перемещает управление предприятием на качественно новейший уровень, интегрируя, координируя и обращая деятельность разнообразных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

1. Теория контроллинга

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг – это функционально обособленная линия экономической работы на предприятии, объединенное с реализацией целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

Контроллинг — это функционально обособленная линия экономической работы на предприятии, объединенное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих проблем.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — приобретение прибыли (контроллинг можно наречь системой управления прибылью предприятия), но в некоторых эпизодах цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание части рынка, ликвидация конкурентов, — тогда контроллинг ориентирует старание предприятия в назначении этих целей, хотя последняя цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг захватывает особенное место в управлении предприятием: он соединяет воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой правление предприятием, а лишь перемещает его на качественно новейший уровень. Контроллинг (управление управлением) проявляется своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, снабжающим противоположное отношение в контуре управления.

Контроллинг строится на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для освоения контроллингом необходимы широкий горизонт и способность полагать аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Руководится располагать в облику, что не имеется готовых решений для всех вопросов, с которыми может столкнуться предприятие. Истинные экономические вопросы всегда нестандартны и втянуты, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. увеличение нестабильности внешней среды выдвигает допол­нительные требования к системе управления предприятием:

• отстранение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• повышение скорости реакции на трансформации внешней среды, увеличение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость взвешенной системы поступков по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием отвечает механизма координации внутри системы управления;

3. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации спрашивает построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет цельного мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции явились в различное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. (сходится по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция ориентированная на систему управления, непосредственно соединена с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — тип организационной структуры, в которой для произвольного осуществляемого на предприятии проекта основывается специальная преходящая рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они действуют постоянно. Когда осуществление проекта завершено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура обширно используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

В целом система контроллинга на предприятии находить решение все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разнообразной.

1.2. Виды контроллинга

Нынешний менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Отчего контроллинг разрешает осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Таким образом, контроллинг как система подключает в себя два важнейших аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга изображены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей принимаются с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направленности, представленные на рисунке 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как по меньшей мере, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной обследования следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо принять к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Рисунок 1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

Если выбранный версия стратегического плана нас обделывает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей нужно предпочесть области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);

критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• ограниченные и некрепкие места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей нужно помнить о следующих требованиях:

• объем показателей соответствен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо снабдить возможность соотнесения данных, как минимум, за пять лет);
• показатели должны иметь характер преждевременного предостережения;
• при предпочтении показателей надобно устремлять внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью обнаружения отклонений;
• обнаружение причин и виновников отклонений;
• дефиницию зависимости между заработанными отклонениями и последними результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния заработанных отклонений на конечные результаты.