Файл: Проектный контроллинг.pdf

Аналитическую информацию передают с определенной пе­риодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением протекающих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

В различие от стратегического оперативный контроллинг ориентирование на достижение краткосрочных целей.

Главные подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга употребляют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга

Структура контроллинга схематично изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Разделы контроллинга

Определение целей — устройство качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование — обратить целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциалов и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают поначалу стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разработки как по всему предприятию в целом, так и по всякому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, назначая насколько они отвечают целям предприятия, насколько они стимулируют к влиянию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет — отображение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков — важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие влияния — это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление неосуществимо. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия — тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому распоряжаться, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из важнейших задач контроллинга — информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

• достоверность;
• всесторонность;
• релевантность (существенность);
• полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
• понятность;
• своевременность;
• регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное — это достоверность информации, то в системе контроллинга — релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все прочие запросы к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль, несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, — может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

• условия, в которых принимается решение;
• целевые критерии;
• набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
• последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято, то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение це­левых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения производят выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития наружных условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также предсказания изменений сильных и слабых краев самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.4.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг осуществляет поставленные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

• проверка целей (правильно ли поставлены цели, кор­ректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
• проверка прогнозов (насколько они реалистичны, аргументированы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль разрывать между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга — от планирования до мониторинга реализации планов — необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее вре­мя, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных це­лей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг предназначает, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.

2. Контроллинг в системе управления предприятием

2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления изображена на рисунке 3.

Рисунок 3. Роль контроллинга в процессе правления предприятием

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном снабжении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение 1).

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга выражается управление затратами и финансовыми итогами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Рисунок 4. Задачи контроллинга как системы поддержки управления

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.