Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 52
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы современного реинжиниринга
1.1 Понятие реинжиниринга и условия его проведения
1.2 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга
Глава 2. Реинжиниринг организационной структуры ОАО «Радуга»
2.2 Методика совершенствования организационной структуры управления ОАО «РАДУГА»
Введение
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий применяется, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности к которым относятся радикальные преобразования, реструктуризация бизнеса, смена функционирующих структур управления на инновационныеи так далее[1].
Актуальность представленной работы заключается в том, что российские компании только начинают выходить на мировые стандарты работы и обслуживания клиентов, а процесс реинжиниринга бизнес-процессов становится одним из немногих инструментов совершенствования структуры компании, определённым шагом вперед в области обслуживания и завоевания конкурентных преимуществ на рынке. Описанные в научной литературе и регламентированные бизнес-процессы, становятся понятными для руководства компании и акционеров. У руководителей компаний, организаций и предприятий появляется возможность яснее отслеживать негативные тенденции в показателях работы компании, принимать на основе полученной информации более корректные и своевременные решения, а при условии полного контроля работы компании, акционеры имеют возможность проводить некоторые инвестиционные проекты, направленные на развитие компании[2].
Построение эффективной организационной структуры является центральной задачей современного мирового менеджмента.
При разработке и внедрении новой организационной структуры управления, происходит определённое давление на коллектив людей с заданной целью[3]. В это же время, посредством такого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. Потому правильнее было бы говорить об оказании воздействия на систему, одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников определённого учреждения.
Объектом представленной работы выступает действующее предприятие ОАО «РАДУГА» .
Предметом исследования является реинжиниринг организационной структуры, применительно к ОАО «РАДУГА» .
Целью представленной работы является рассмотрение перспектив реинжиниринга на примере структуры ОАО «РАДУГА» .
Достижение поставленной цели возможно путём решения ряда задач:
- исследование теоретических основ реинжиниринга: понятия, этапов, принципов и условий его проведения;
- исследование модели реинжениринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры;
- внести предложения по инжинирингу бизнесс-процессов организационной структуры ОАО «РАДУГА» .
При написании работы использовались учебные пособия, статьи, электронные ресурсы, посвященные производственной структуре предприятий, а также документация ОАО «Радуга» .
При написании выпускной квалификационной работы использовались экономико-математические методы, системный анализ, метод линейного анализа, теория информации и ряд других методов, позволяющих описать некоторые характеристики организационных систем, метод экспертных оценок.
Глава 1. Теоретические основы современного реинжиниринга
1.1 Понятие реинжиниринга и условия его проведения
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи, соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности. Реинжиниринг определяет, во-первых, что компания должна сделать, а затем – какие изменения, новшества внести.
В то же время, ничто не считается само собой разумеющимся; реинжиниринг игнорирует предыдущую систему и вносит кардинальные изменения, а также позволяет сосредоточиться на том, что должно быть.
Второе ключевое слово - «радикальный». Для коренной перестройке корневых проблем, должны быть обнаружены: изменения поверхности не исправить существующие структуры, а также процессы, а также отказаться от старого.
Суть реинжиниринга – в полном изменении компании, а не в улучшении.
Третий главное слово – «кардинальный».
Реинжиниринг - не вялотекущие или постепенные улучшения, а именно скачок, так сказать прорыв в эффективности.
Реинжиниринг следует использовать только тогда, когда просто жизненно необходима и появилась потребность в решительных действий. Для несовершенной модификации могут быть сделаны небольшие изменения, а также значительные улучшения, необходимые, чтобы взорвать старое, а также заменить его чем-то новым[4].
Хочется отметить, что при рассмотрении реинжиниринга речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке[5].
Основываясь на международном опыте, есть три типа компаний, участвующие в реинжиниринга.
Первый тип - компания с серьезными проблемами. У них нет выбора, делать по-другому. Если расходы компании значительно выше, чем у конкурентов или бизнес-моделей, если клиенты жалуются на ужасное обслуживание, а также количества поломки товара намного выше, чем у конкурентов, - иными словами, если вам нужно больше улучшений - то эта компания, которая по всем параметрам безусловно, требует реинжиниринга.
Второй тип - это компания, которая планирует управления для решения проблем.
Тем не менее, финансовые результаты, пока неплохие, как представляется удовлетворительным, но темные тучи на горизонте, новые игроки, изменения в требованиях или спецификациям клиентов, изменения в нормативных требований или экономических условиях, - все угрожает уничтожить успех развития организации. К счастью, такие компании заранее делают реинжиниринг, не дожидаясь крупных неприятностей[6].
Действительно признаком успешной компании считается ее готовность отказаться от тех привелегий, которые долгое время приносили успех. По-настоящему большие компании никогда не удовлетворены нынешней ситуацией, а также легко отказываются от давно проверенных методов, надеясь, а также ожидая, придумать что-то лучше.
Существует мнение, что реинжиниринг в основном такая система с программами, уже хорошо известная для улучшения бизнеса. Реинжиниринг можно приравнять к мерам сокращения, реструктуризации ассимиляции или другого популярного метода прямо сейчас, чтобы улучшить свой бизнес. Это неправильно, реинжиниринг мало или ничего общего с этими программами, он имеет существенные различия.
Не следует путать с бизнес-реинжинирингом программного обеспечения (ПО), где в системах устаревшая информация перестраиваются с использованием новейших технологий. Зачастую единственным следствием программного обеспечения реинжиниринга являются сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов[7].
Реинжиниринг - не реструктуризация, а также сокращение персонала. Эти термины относятся к сокращению производственных мощностей в ответ на снижение спроса. Когда рынок требует меньше продуктов, компания сокращает размер. Но сокращение, а также реструктуризация просто означает, что меньше делается с меньшим количеством ресурсов. Реинжиниринг-это возможность делать больше с меньшими затратами.
Кроме того, реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество).
1.2 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса».
Будущий образ фирмы представляет собой упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.
Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.
Модели составляются, а также просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы, а также необходимость их перестройки – реинжиниринга[8].
Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы в них происходящие. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Наиболее общей характеристикой процесса реинжиниринга после его проведения является полнейшее отсутствие конвейерного подхода: многие отдельные работы или задачи интегрированы, а также присутствуют в одном направлении. Так, например, изменения, произошедшии в компаниях электроники, которые провели реинжениринг выполнения заказов имеют следующие моменты: ранее, весь процесс, от продажи до монтажа, состоящий из пяти этапов, осуществлялся экспертами из различных отделов. По причине того, что эта работа регулярно переходил из рук в руки, ошибки были неизбежны, так как ни один человек не знал весего технологического процесса, а также не нёс ответственности за полученное в результате изделие. В случае обращения клиента с какой-либо проблемой, было не возможно определить, кто же ответственен за неё. Благодаря процессу реструктуризации, компания решила придти к выполнению различных стадий решения проблем, связанных с произведённым изделием, усилиями одного человека, которым стал представитель по обслуживанию клиентов. Теперь, этот представитель знаком со всем процессом, который представляет себе в упрощенном виде. Таким образом, общение с клиентом и обслуживание произведённых изделий стало существенно более качественно продуманным. Представитель по обслуживанию клиентов является единственной точкой контакта клиента и представителя компании.
С внедрением интеграционныого процесса происходит снижение нагрузки на управление. Сотрудники чувствуют меньший контроль, поскольку они обязаны обеспечить своевременную и безупречную удовлетворенность клиентов продукцией и её обслуживанием. Вместо установления тотального контроля компания использует сотрудников с большими полномочиями и находится в поиске способов уменьшения времени обслуживания и его стоимости, обеспечивая при этом высокое качество товаров и услуг. Именно это становится ещё одним преимуществом интегрированных процессов, поскольку они связаны с использованием меньшего количества сотрудников для обслуживания клиентов, разделяя обязанности и устанавливая контроль за их выполнением.
Работники принимают свои собственные решения абсолютно самостоятельно.
Процесс происходит не только по горизонтали, но и по вертикали. Вертикальный процесс означает, что вопросы, которые ранее должны были решать сотрудники административного управления, отданы на рассмотрение и разрешение напосредственно исполнителям, которые имеют возможность принимать собственные решения. Таким образом, принятие решений больше не отделено от реальной работы, и работники, принимая часть решений, становятся менеджерами сами.
В массовом производстве, было невысказанное предположение, что люди, которые делают реальную работу, не имеют ни времени, ни желания контролировать и управлять процессом, а также они не имеют достаточных знаний для самостоятельного принятия решений[9].
Поэтому, например в структурах управления строительной отрасли принято следующее организационное построение: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы должны проверять, регистрировать и отслеживать работу рабочих, выполня функции менеджеров обладающих основами управления.
Но надо отказаться от этого предположения, а также его последствий, преимущества сжатия вертикальной, а также горизонтальной - обслуживания клиентов, путем сокращения простоев, сокращения накладных расходов, а также улучшения.
- Этапы процесса выполняются в естественном порядке.
Модернизированные процессы освобождаются от тирании «прямой» работы и может быть сделана в его естественной, а не искусственной последовательности, что следует из линейности. В нормальной последовательности действия должны выполняться приблизительно так - должны выполнить Задание 1, а затем передать результаты для человека 2, что завершает задание 2, если эта задача может быть выполнена одновременно с задачей 1, то второй человек сокращается.