Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании(Понятие и сущность организационной культуры).pdf

Понимание того, что существующее положение организационной культуры российских промышленных предприятий должно быть подвергнуто изменению, приводит к новому вопросу: при неприменимости советского опыта формирования культуры что должно послужить примером сейчас. Рассмотрим особенности организационной культуры зарубежных промышленных предприятий с целью поиска ответа на этот вопрос.

2.2. Специфика организационной культуры иностранных предприятий

Безусловно, в зависимости от страны, ментальности населения принципы построения организационной культуры могут значительно отличаться. Поскольку в настоящее время наибольшее количество представительств в России имеют европейские и американские компании, в рамках данной работы мы остановимся на особенностях организационной культуры западной компании. Прежде, чем мы рассмотрим конкретный пример, определим, каким образом характеризуется работа в иностранной компании в общем.

Первое, что приходит на ум, когда речь заходит о работе в иностранной компании, четкость, продуманность политики управления, отработанность правил ведения бизнеса, устойчивость сформированность организационной культуры. В такой компании единодушие сотрудников, устремленных к единой цели, прописанной в миссии организации, находит свое воплощение в определенном стиле одежды, манере общаться в коллективе и с клиентами. Каждый сотрудник в такой организации отлично знает свое место, профиль своей деятельности и может быть уверен, что ему не поручат чужую работу в случае форс-мажора. Кроме того, несмотря на соблюдение принципов иерархии, общение с начальством в иностранной компании оказывается менее регламентированным, основываясь опять-таки на понятиях вежливости и командного духа. Таким образом иностранные управленцы пытаются стимулировать активность и инициативность сотрудника.

Что касается особенностей отношения к персоналу, социальных льгот и компенсаций, стабильность, надежность, уверенность в завтрашнем дне, а именно: четко нормированный рабочий день, неукоснительное соблюдение российского трудового законодательства, «белая» зарплата и медицинская страховка, отработанная система поощрений, бонусов и премий плюс собственные оригинальные разработки оплаты труда и премирования персонала, технологичность и всевозможные гарантии – такими качествами чаще всего характеризуется работа в иностранном предприятии^[5]. Кроме того, к медицинской страховке, возможности пользоваться услугами лучших клиник за счет компании, стоит добавить оплату организацией посещения работником фитнесс-клуба, тренажерного зала, бассейна, что способствует не только сокращению дней, проведенных на больничном, но и укреплению отношений внутри коллектива.

---

Еще одной особенностью организационной культуры иностранной компании является стремление персонала к обучению, повышению своей квалификации, что стимулируется предлагаемыми организацией обучающими программами по иностранному языку, технологии принятия решений, эффективному менеджменту, системе контроля качества в компании и т.д., командировками в страну расположения головной организации с целью изучения опыта.

Все вышеперечисленное до сих пор необычно для русского работника, а потому интересно и привлекательно для него. Однако, существует и ряд других особенностей, негативно воспринимаемых российским работником. Дело в том, что по словам экспертов 99 процентов представительств иностранных компаний в России живут по строгим организационным законам. При этом полное соблюдение организационных стандартов контролируется. В кодексе организационной культуры прописаны все правила и соответствующие нюансы. Так, во многих компаниях используются компьютерные программы слежки пребывания сотрудником на рабочем месте, записывания телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовым телефоном^[6] и т.д. Западный стиль управления и ведения бизнеса отмечается более жесткой технологичностью. Русский индивидуум со всеми свойственными ему душевными терзаниями, метаниями и врожденным желанием во что бы то ни стало избежать соблюдения любых правил, попав в такие рамки, начинает испытывать дискомфорт. Особенно это ощущается, если в иностранной компании работают заграничные управленцы, которые привносят в организационную культуру западные ценности, совсем не близкие русской душе.

Специалисты кадровых агентств отмечают, что, несмотря на большое количество желающих устроиться на работу в иностранную компанию (зачастую ради бесплатного обучения, строчки в трудовой книжке), достаточно большим остается процент увольнений именно из представительств иностранных предприятий^[7]. «Последнее место работы меня более чем устраивало. Единственный его недостаток – монотонность выполнения работы, ты всегда знаешь, что будет завтра и через неделю. Кому это не нравится – идти на работу в такую компанию не стоит», - делится своим опытом работы в иностранной компании на одном из интернет-форумов российский специалист. Кроме того, перспективы карьерного роста гораздо менее заметны именно в иностранной компании.

Рассмотрим конкретный пример: восприимчивость российскими сотрудниками организационной культуры представительства канадо-австрийской компании Magna. Для этого первоначально остановимся на особенностях организационной культуры данной организации, специализирующейся на производстве автокомпонентов.

---

«Сердцем нашей операционной структуры является развитая предпринимательская культура, которая обеспечивает чувство соучастия и гордости в наших сотрудниках, - читаем на сайте компании. – В компании Магна такая философия известна под названием «Честное предприятие». Организационная конституция и Устав работников компании содержат ключевую информацию о том, организуется бизнес, прокладывается путеводная нить культуры Честного предприятия»^[8].

Образцы Организационной конституции и Устава работников помещены в приложении. Вкратце отметим, что Организационной конституцией компании оговорен вопрос распределения прибыли. Так, согласно документу, 10% прибыли до налогообложения направляется сотрудникам компании, имеющим право голоса, в соответствии со стажем их работы. Более того, максимум 2% прибыли до налогообложения направляется на культурные, образовательные, политические, благотворительные цели.

Что касается Устава работников, в самом начале документа говорится о том, что деятельность компании Магна подчиняется философии, которая основывается на справедливости и заботе о людях. Данная философия является составляющей организационной культуры предприятия, в котором работники и управленцы разделяют ответственность, чтобы привести компанию к успеху. Основные принципы Устава:

1. обеспеченность работой (конкурентоспособность каждого работника поддерживается при помощи предлагаемых тренингов, адаптационных программ, консультаций);

2. безопасность труда;

3. справедливая оценка труда на основе индивидуальной квалификации и результатах деятельности;

4. участие работников в разделе прибыли;

5. обеспечение информацией (посредством ежемесячных собраний управленческого персонала с производственным, чтобы держать последних в курсе всех изменений в компании и в отрасли в целом).

Данный Устав введен руководством компании еще в 1988 году и функционирует до сих пор во всех странах, в которых сосредоточены представительства Магны.

Главной особенностью организационной культуры компании Магна является, пожалуй, стремление к построению идеального гармоничного взаимодействия управляющих и рабочих. Поощряются неформальные отношения между ними. Более того, организационная культура направлена на преодоление родовых и расовых конфликтов. Пропагандируется, что сотрудники предприятия, мужчины и женщины, азиаты и кавказцы, - все должны иметь общее чувство идентичности как работники одной компании. Такое чувство развивается за счет особой организационной структуры, обеспечивающей ответственность рабочих или рабочих коллективов за рост производительности, улучшение качества продукции, увеличение количества заключенных договоров и т.д^[9].

---

Магна проводит так называемую Политику Открытых Дверей, которая заключается в создании для работников особых условий решения их проблем. В целях избежания жалоб и недовольств со стороны сотрудников компании, в основе которых могут лежать абсолютно не связанные с функционированием самой корпорации причины, руководство поощряет неформальный путь решения проблем подчиненных со своим непосредственным руководителем, линейным менеджером подразделения. В редких особых случаях может быть необходимо обращение к HR-менеджеру, который обязан откликнуться на просьбу о решении проблемы в течение 48 часов.

Политика Открытых Дверей компании Магна включает также и формальные механизмы. Например, сотрудники могут воспользоваться услугами так называемого Адвоката – постоянного сотрудника, выбранного руководством (выбор подтверждается голосованием работников). Адвокат собирает информацию о нуждах работников, выслушивает их, при необходимости сопровождает сотрудников на встрече с руководством. Адвокат на предприятии не для того, чтобы защищать чьи-то интересы, выполняя функции юриста, но для того, чтобы сопровождать, помогать, когда необходимо. Если проблемы работника не решаются на уровне Адвоката, он может обратиться в Комитет Справедливости или воспользоваться «горячей линией».

В большинстве случаев локальные проблемы, связанные с производительностью подразделения, решаются в рабочих группах с последующим выносом предложений и рекомендаций управленцам. Линейные менеджеры, общаясь с рабочим персоналом, должны быть легкими в общении «своими ребятами» для последних. Именно управленцы низового звена выступают в роли наблюдателей, посредников, коммуникаторов между рабочими и менеджерами среднего и высшего звена и ни в коем случае не являются распорядителями. Такая система создается с целью стимулирования активности работников, их личной заинтересованности в своем труде и с целью предупреждения возможных конфликтов по причине неудовлетворенности теми или иными условиями труда.

Кроме того, еще одной особенностью механизма внутриорганизационной коммуникации в компании Магна является Коммуникационные Центры, включающие развешанные по заводу ящики для сбора предложений сотрудников по улучшению работы компании, информационные плакаты, посвященные изменениям в стоимости акций компании, о ее новых достижениях на рынке, о намечающихся событиях и т.д. В рамках еженедельных собраний отделов и ежедневных собраний сотрудников рабочего коллектива руководители подразделений докладывают о конкурентоспособности компании и изменениях, связанных с производством.

---

Ежемесячно рабочие-именинники месяца приглашаются на чаепитие, в рамках которого они опять-таки информируются о текущих направлениях деятельности компании. Внутризаводские собрания и чаепития ко дню рождения позволяют встречаться и общаться работникам различных подразделений: отделов по производству, продажам, качеству и т.д., что, по мнению руководства корпорации, вызывает ощущение единой цели. Не менее важным мероприятием является организация различных тренингов, обучающих сотрудников, каким образом достигать высокого качества работы, производительности во взаимодействии друг с другом.

Тем не менее, в качестве наиболее эффективного механизма стимулирования активности работников, их приверженности целям компании, выделяется План распределения прибыли, о котором мы уже упоминали. Те самые 10% прибыли, полагающейся работникам ежегодно, находятся на индивидуальных счетах сотрудников. Однако, большинство работников не могут воспользоваться этими средствами в течение как минимум 10 лет. Привязка части зарплаты к прибыли компании заставляет сотрудников задумываться о финансовом положении корпорации, почувствовать себя совладельцем компании, членом общей команды. Одна из надписей информационных плакатов Магны гласит: «помоги росту благосостояния сотрудников – узнай о том, как ты можешь повлиять на рост прибыли компании».

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в менеджменте

Таким образом, пример корпорации Магна четко демонстрирует нам, что организационная культура корпорации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей, что формирование и развитие организационной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения». Другими словами, управлять эффективностью труда работников возможно лишь при их приверженности целям компании. В данном контексте задачей менеджмента становится создание условий, при которых для сотрудников компании – носителей организационной культуры становится свойственно восприятие фирмы как живого организма, поддержание жизнедеятельности и работоспособности которого важнее благополучия отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе их общих ценностей и норм в единый «клан» или «семью». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, организационные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с организационными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

---