Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Подробно).pdf

Основываясь на данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2017 годом в 2018 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел.

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО УК «ЖилСервис» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

Возрастная структура персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Возрастная структура персонала ООО УК «ЖилСервис»

На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по гендерному признаку показана на рисунке 2.

Рис. 2. Структура персонала ООО УК «ЖилСервис» по гендерному признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.

На ООО УК «ЖилСервис» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.

Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %.

Структура работников ООО УК «ЖилСервис» по уровню образования представлена на рисунке 3.

Рис.3. Структура персонала по уровню образования

Динамику и структуру персонала ООО УК «ЖилСервис» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 4.

Рис.4. Структура персонала ООО УК «ЖилСервис» по стажу работы (% к численности)

Данные подтверждают рост численности персонала по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Также в этом разделе работы необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:

1. Коэффициент оборота по приёму персонала (К_пр) определяется по формуле:

К_пр = КП_п/ЧП_ср Ч 100%, (1)

где КП_п – количество принятого на работу персонала, чел; ЧП_ср – среднесписочная численность персонала, чел.¹⁶

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается по следующей формуле:

К_в = ЧП_ув/ЧП_ср Ч 100% , (2)

где ЧП_ув – количество уволившихся работников, чел.

3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

Ктекучести = Чув/Чср (3),

где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины; Чср – среднесписочная численность.¹⁷

Основными причинами текучести кадров в ООО УК «ЖилСервис» являются:

- несоответствие образовательного уровня и содержания труда;

- неудовлетворенность работников размерами заработной платы;

- неблагоприятные условия и режим труда;

- неудовлетворенность профессией и т.д.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс):

К_пс = ЧП_г/ЧП_ср Ч 100%, (4)

где ЧП_г – количество работников проработавших весь год, чел.¹⁸

Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу 3.

Таблица 3

Исходные данные

Подставив данные в формулы, были получены следующие результаты (таблица 4).

Таблица 4

Показатели движения кадров ООО УК «ЖилСервис» в 2017-2018гг.

Как показывает таблица4, коэффициент текучести к 2018 году уменьшился на 0,3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей в ООО УК «ЖилСервис».

3. Пути совершенствования планирования и развития персонала в ООО УК «ЖилСервис»

3.1. Особенности системы управления персоналом

В ООО УК «ЖилСервис» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ тؚребующих небольших вؚременных затؚрат или небольшой объем, администؚрация шиؚроко использؚует внутؚреннее совмещение.

Внешними источниками являются слؚучайные пؚретенденты, самостоятельно обؚращающиеся по поводؚу работы, котоؚрые заносятся в каؚртотеку, инститؚуты и унивеؚрситеты, размещение объявлений о вакансиях в газетах.

До пؚринятия решения о пؚриеме на работу кандидат пؚроходит следؚующие этапы отбора:

- пؚредварительная беседа с непосؚредственным руководителем и начальником службы;

- заполнение бланка заявления;

- пؚроверка послؚужного списка;

- обязательный медицинский осмотр;

- пؚринятие решения.

Адаптация пеؚрсонала пؚроводится в фоؚрме наставничества. При постؚуплении на работу, или пеؚреводе на дؚругое место пؚроводится обязательная для всех стажиؚровка на рабочем месте. Пؚриказом назначается ответственный за стажиؚровку, котоؚрый полؚучает доплатؚу в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Политику затрат на повышение квалификации работников определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.

На основании заявок начальников составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы. Общая величина издержек на обучение складывается из прямых, косвенных расходов и потерянной производительности. Величина издержек на обучение на одного работника ООО УК «ЖилСервис» в год составила в среднем 2957 рублей. Этот показатель дает представление о том, сколько тратит организация средств на обучение одного сотрудника в год.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ООО УК «ЖилСервис» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме. Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Методы стимулирования труда персонала действующие в ООО УК «ЖилСервис»:

Материально-денежное стимулирование:

1. В ООО УК «ЖилСервис» действует повременно- премиальная система оплаты труда.

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

- за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10% от должностного оклада замещаемого;

- за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

- за расширение зоны обслуживания (обслуживание оборудования двух и более типов) до 20% (по решению руководителя);

3. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии: 5% от3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше

4. Предприятие выплачивает:

- материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;

- единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа:

- единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Нематериальное стимулирование:

1.Предоставляется возможность повышения квалификации;

2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3. Организация комнат отдыха и приема пищи.

4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.