Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Кроме того, практически отсутствует разрыв в оплате труда между активными, перспективными работниками и типичными исполнителями. Как правило, он выражается в продвижении по карьерной лестнице, что не для каждого является мощным стимулом. Такое положение дел фактически блокирует проявление стратегических инициатив по все вертикали организации [18, с. 27].

Таким образом, стратегическое управление кадровым направлением деятельности предприятия требует внедрение следующих мероприятий с целью обеспечения нужного уровня мотивации:

– добавление новых функций отдела кадров в направлении развития новых подходов к мотивации персонала и внедрение новых методов управления персоналом;

– постоянное поддержание высокого уровня мотивации, выявление проблем взаимодействия персонала в случаях их возникновения;

- установление оплаты труда по результатам, которые фиксируются не только для текущей операционной деятельности, но и по выполнению стратегических планов и др.

Любые методы мотивации персонала будут гораздо эффективнее, если мотивацию измерять. Без наличия таких измерений, руководство организации не обладает нужными данными и не имеет четких представлений о том, на сколько мотивирован персонал, а соответственно и не умеет управлять мотивацией. Во многих организациях достаточно часто используют измерения удовлетворения работой, но при этом степень мотивации не измеряется. Поэтому, в процессе использования методов мотивации персонала, следует оценивать и итоги ее применения [25, с 18].

Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже апробированные методики, так и разрабатывать самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые могут включать ряд открытых вопросов, с развернутым ответом, либо суждения, которые сотрудник оценивает по балльной шкале. Анализ полученных данных позволяет сделать вывод о степени удовлетворенности персонала работой в компании в целом, а также разрабатывать мероприятия по оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

2. Исследование политики мотивации персонала предприятия ИП Сапожкова В.И.

2.1 Организационная характеристика и анализ трудового потенциала предприятия ИП Сапожкова В.И.

ИП Сапожкова В.И. – физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

В своей деятельности предприятие руководствуется действующим законодательством, ГК РФ, НК РФ, Федеральным Законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» [1], а также другими нормативными правовыми актами, регулирующими вид деятельности, который ведет индивидуальный предприниматель.

Основной вид деятельности ИП Сапожкова В.И. – торговая деятельность.

С учетом товарной специализации данное предприятие занимается распространением и продвижением предметов мебели и бытовых аксессуаров.

Проведем анализ трудового потенциала исследуемого предприятия.

На предприятии ИП Сапожкова В.И. вопросами кадрового планирования, подбора, приема и увольнения персонала занимается менеджер по персоналу.

Анализ структуры и численности персонала ИП Сапожкова В.И. за 2015-2017 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 2.7

Анализ структуры и численности персонала ИП Сапожкова В.И. за 2015 – 2017 гг.

Источник: разработано автором

Как видно из таблицы 3 численный состав предприятия ИП Сапожкова В.И. на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивался, так в 2015 г. он составил 32 чел., в 2016 г. – 37 чел., в 2017 г. - 42 чел. В течение 3-х исследуемых лет основной категорией является основной персонал — более 50% всей численности.

Рассмотрим процесс текучести кадров в организации ИП Сапожкова В.И. Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность работы компании.

Анализ показателей движения рабочей силы ИП Сапожкова В.И. представлен в таблице 4.

Таблица 4

Показатели движения рабочей силы

Источник: разработано автором

Данные таблицы 4 показывают, что коэффициент общего оборота рабочей силы ИП Сапожкова В.И. находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к увеличению (исключение составляет 2017 год), что может быть следствием плохих условий труда. В исследуемой компании довольно часто менялся основной и вспомогательный персонал.

Положительной тенденцией является снижение значения коэффициента текучести в ИП Сапожкова В.И. за анализируемый период. Так в 2015 году коэффициент текучести персонала исследуемого предприятия составлял 12,5; в 2016 – 10,8; в 2017 – 7,1.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению руководству компании ИП Сапожкова В.И. необходимо обратить внимание на более качественный отбор персонала.

Для получения качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала: уровень образования; возрастной уровень; стаж работы; гендерные характеристики. Основные характеристики персонала предприятия ИП Сапожкова В.И. по данным критериям представлены в таблице 5 и на рисунках 3,4,5.

Таблица 5

Основные характеристики персонала ИП Сапожкова В.И.

Продолжение таблицы 5

Источник: разработано автором

Анализируя данные таблицы 5 можно сделать следующие выводы: в целом наблюдается тенденция омоложения персонала ИП Сапожкова В.И. Основной состав сотрудников находится в возрастных группах от 18 до 30 и от 30 до 40.

Из представленных данных видно, что в исследуемой организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих высшее образование. Количество сотрудников, имеющих высшее образование за три года увеличилось с 25 до 28 человек.

Следует отметить, что 88% числа специалистов и руководителей имели в 2017 г. высшее образование, а остальные 12% находились в стадии его получения.

Среди рабочих есть сотрудники, имеющие высшее образование и получающие его. Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала ИП Сапожкова В.И. повышается.

Так как наибольшая доля сотрудников исследуемого предприятия (48 % или 20 человек в 2017 г.) работает в ИП Сапожкова В.И. от 1 года до 3 лет и практически 20 % человек работают меньше года, то можно говорить о достаточно высокой текучести кадров предприятия.

На рисунках 3-5 представлена структура персонала ИП Сапожкова В.И. по полу за 2015 - 2017 гг.

Рисунок 3. Структура персонала предприятия ИП Сапожкова В.И. по полу в 2015 г.

Источник: разработано автором

Рисунок 4. Структура персонала предприятия ИП Сапожкова В.И. по полу в 2016 г.

Источник: разработано автором

Рисунок 5. Структура персонала предприятия ИП Сапожкова В.И. по полу в 2017 г.

Источник: разработано автором

Такое соотношение мужчин и женщин на предприятии обуславливается спецификой деятельности ИП Сапожкова В.И. и требованиями, предъявляемыми администрацией к персоналу предприятия.

Работник принимается на работу на основании его заявления с испытательным сроком – 1 месяц. Со всеми работниками заключается трудовой договор согласно ТКРФ.

2.2 Оценка эффективности мотивационной политики предприятия ИП Сапожкова В.И.

Основным мотивационным фактором на предприятии ИП Сапожкова В.И. является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. В компании ИП Сапожкова В.И. применяются в основном экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

• заработная плата сотрудника = оклад + бонусы и проценты от продаж, установленные руководством исследуемого предприятия;
• практика премирования сотрудников ИП Сапожкова В.И. за: объем, качество, сроки выполняемой работы.