Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Анализ  экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это важнейшее условие их деловой активности.

Изучение  социального компонента внешнего окружения направлено как раз на то, чтобы понять и расценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как позиция людей к работе и качеству их жизни и мобильность, и активность потребителей и др.

Анализ  технологического компонента дает возможность предвидеть какие-либо возможности, которые связанны с развитием науки и техники, во время преобразоваться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. [16, c. 28].

Целью и содержанием отраслевого анализа (микросферы) служит определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ дает возможность понять структуру и динамику отрасли, которые характерны для ее возможности и существующие угрозы, узнать какие-либо ключевые факторы успеха и на этой основе производить стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа главным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – комплекс предприятий, которыек конкурируют на одном потребительском рынке с похожими товарами или услугами. [4, c. 28].

Анализ обычно начинается с общего описания положения  дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого применяется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера. Через нее исследуются такие вопросы как: [2, с.117]

• Каковы продукты или услуги фирмы?
• Каковы каналы распределения?
• Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)?
• Насколько быстро идет ее рост?
• Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным?
• Высоки ли барьеры выхода из отрасли?
• Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли?

(Ответы на все эти вопросы дает возможность выявить силы, которые определяют уровень соперничества в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).

• Кто является главным соперником?
• Какая часть рынка занята этим главным конкурентом? (Ответы на эти вопросы могут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).
• Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли?
• Обладают ли потребители силой?
• Что служит источником силы потребителей?
• Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли?
• Обладают ли поставщики силой?
• Что служит источником силы поставщиков?
• Существуют ли некоторые барьеры для входа в отрасль?
• Каковы они?
• Достаточно ли производительно они защищают действующие в отрасли организации от вспомогательного конкурентного давления, тем самым, прибавляя их прибыль?
• Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?
• Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?
• Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе?
• Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?
• Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ  внешней среды содержит анализ наружных групп поддержки и определение действующих сил внешней среды. Он также дает возможность распознавать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния основных групп поддержки на отрасль.

Если некоторые группы поддержки изображаются как несущие угрозу или, наоборот, наиболее благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К более важным влияниям внешней среды  на отрасль можно отнести действующие  социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы следует учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как им дают оценку политики или СМИ.

После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, определяющие тенденции совершенствования отрасли и требуют организационных изменений, влияющих на процесс стратегического планирования.

Здесь может быть нужным метод разделения факторов на те, которые показывают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа даст возможность решить, является ли отрасль увлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также узнать те сферы деятельности в отрасли, где фирма может достичь конкурентного преимущества.

Многие  факторы внешней среды и групп  помощи воздействуют на уровень  и динамику отраслевого спроса. Одни воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма нет возможности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение – и на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким особо важным группам поддержки, как потребители и конкуренты. При замене факторов, которые определяют спрос, скорее всего, изменится и структура спроса.

Исходя из этого при анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные: [3]

• функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;
• стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);
• экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);
• демографическую ситуацию (например, социальный и возрастной состав населения);
• другие социально-культурные условия (например, предпочтения, вкусы, мода);
• политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);
• технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;
• программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);
• степень известности бренда, используемого фирмой;
• расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.

После анализа факторов, создающих и  помогающих спросу, складывается значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру  отраслевых затрат оказывают влияние различные  факторы и действия разных групп  поддержки. Наиболее важными из них это: [3]

1. Фаза «жизненного цикла» продукта. На начальных фазах «жизненного цикла» фирмы выполняют наиболее важные вложения в улучшениие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах вложения сокращаются;
2. Капитальные затраты. Обширные инвестиции в создание производственных мощностей увеличивают неизменные расходы, делают компанию довольно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости, продукции которых постоянные издержки меньше, не так воспреимчивы к колебаниям спроса, легче подстраиваются к временному снижению спроса и несут сравнительно меньшие убытки;
3. Экономия от масштаба производства;
4. Эффект обучения;
5. Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;
6. влияние других групп поддержки, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;
7. технологические изменения, создающие возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды  и групп поддержки, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После анализа потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

• движущие силы, которые способны породить в отрасли фундаментальные изменения;
• неблагоприятные факторы, которые угрожают перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;
• благоприятные возможности, которые обеспечивают новые условия для роста и прибыли;
• ключевые факторы успеха, которые характерны для данной отрасли.

Это и есть наиболее основные этапы анализа внешней  среды и основные методы его проведения.

1.3. Стратегический анализ  внутренней среды  организации

Во время того, как менеджеры разрабатывают стратегию предприятия, они должны исследовать как внешнюю среду, так и ситуацию внутри организации.

В первую очередь следует определить именно те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. С этой целью был создан для проведения управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий  анализ –  это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем. [2]. Вручение информации менеджерам и другим людям, у которых возбужден интерес к данному, для принятия верных стратегических решений, подбора стратегии, являющейся достаточно сильно зависимой от внутреннего рынка объема прямых продаж, является конечной цель управленческого анализа.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны быть эти  общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Выделяют  два направления управленческого  анализа:

• 1. определение потенциала организации;
  2. оценка ее конкурентоспособности.

Для анализа возможностей организации рассматриваются как ее сильные, так и слабые стороны, основанные на особо важных сферах работы организации и являющиеся относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Имеется масса источников сильных и слабых сторон работы организации, например, к сильной стороне можно отнести серьезные и очевидные потребительские предпочтения, вероятность экономии на масштабах.

В свою очередь слабой стороной предприятия обнаруживаются опасная подчиненность от внутреннего рынка объема прямых продаж, и так же невозможность удовлетворять потребности новых частей рынка.

Разделение сильных и слабых сторон лучше  делать  по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общее управление;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.

В сфере  производства, например, анализируются:

• стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
• система контроля запасов, их оборот;
• местонахождение производства;
• экономия от масштаба производства;
• эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
• степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
• контроль за процессом приготовления продукта;
• закупка;
• исследования и разработка, инновации;
• патенты, товарные марки и аналогичные формы защиты товара;
• величина издержек.

Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  может проводиться путем нескольких  подходов:

1. внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
2. внешнего – на основе сравнения с конкурентами

нормативного – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

1. Выявление сильных и слабых сторон предприятия  следует начинать с определения  сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно).

Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и конкретная характеристика предприятия.

В основе управленческого анализа лежит  анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).