Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации персонала).pdf

Знание закономерностей мотивации трудовой деятельности позволяет руководству осознать, как лучше всего оказать влияние на персонал, , чтобы люди трудились наиболее эффективно.

Есть различные теории и подходы, которые по-разному определяют системы мотивации персонала, подразделяющиеся условно на 3 группы

1. Теории, в основу которых легла специфичная картина рабочего - эти теории истекают из определенного образа работника, его мотивов и потребностей. К ним относят теории «XY-», автор которой Дуглас Мак-Грегор и теория «Z», автором является Оучи.

2. Содержательные теории - подвергают анализу структуру потребностей и мотивов человека и как они проявляются. К ним относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию потребностей К. Альдерфера, теорию двух факторов Ф.Герцберга.

3. Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Этот такие теории как теория справедливости С. Адамса, теория Портера - Лоулера, теория ожиданий В. Врума и т.д.^[16]

Основываясь на существующие теории системы мотиваций, можно вывести некоторые принципы, чтобы ими можно было пользоваться в процессе управления.^[17]

1.Установить отчетливые цели и задачи. Первое условие эффективной мотивации – знание сотрудниками их целей и целей организации. Цели оказывают содействие идентификации сотрудника с организацией, они мотивируют работников, благодаря им происходит снижение уровня неопределенности, задают четкие ориентиры.

2.Связать цели и вознаграждения, определить критерии оценки. Работники должны знать, для чего они трудятся и какое вознаграждение при этом получат (теория ожиданий).

3.Гласность. Информирование о достижениях каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность и создавать настрой конкурентности.

4.Формирование благоприятных условий для эффективной работы.

5.Использовать в приоритете положительные стимулы.

6.Учитывать личные качества сотрудников.

7.Наличие обратной связи. Сотруднику необходимо знать, что он важен в компании, является частью системы, т.е. к его мнению прислушиваются, ценят идеи и предложения.^[18]

1.4 СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

На сегодняшний день нет необходимости убеждать в том, что именно мотивация обусловливает степень самоотдачи сотрудников. Однако, множество руководителей не уделяют надлежащего внимания по вопросам мотивации персонала, они отдают все силы вопросам организационных, производственных, финансовых проблем. Без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию сотрудников, без технологичной системы стимулирования трудовой деятельности неосуществимы эффективное управление и высокая отдача от подчиненных.^[19]

Это предполагает – справедливый выбор методов стимулирования, четко поставленные задачи и цели, готовность начальника в необходимую минуту ответить на вопрос: для чего это делается?

Основные цели системы стимулирования трудовой деятельности:

1. Притягивание персонала в организацию. Система стимулирования трудовой деятельности, в первую очередь, должна быть конкурентоспособной, чтобы могла привлекать категории специалистов, которые необходимы для успешной деятельности организации.

2. Сохранять сотрудников организации. Если работники не получают от организации тот уровень оплаты труда и социальные гарантии, который имеются в других компаниях, то это может привести к оттоку кадров. Причем из компании уходят наиболее квалифицированные сотрудники, которые знают свою цену на рынке труда.

3. Стимулирование производительности. Используемая система компенсаций должна поддерживать большой интерес сотрудников для достижения показателей, которые отвечают требованиям компании.

4. Справедливо оценивать вклада труда сотрудников. Уровень оплаты и предоставляемые рабочему льгот должны соответствовать вкладу, который сотрудник привносит в деятельность подразделения и компании.

5. Результативное развитие бизнеса. Расходы компании на систему компенсаций должны быть не чрезмерными. Если они будут чрезмерными , то негативно повлияют на успех в осуществлении запланированных целей. Однако, снижать уровень оплаты труда и уменьшать затраты на социальный пакет тоже нельзя, так как это может произвести ослабление кадрового потенциала и компании в целом.^[20][21]

6. Оптимальное соотношение расходов на материальное стимулирование и на социальную защиту. Это соотношение определяют два фактора: то, что могут предложить основные конкуренты своим сотрудникам и финансовые возможности компании.^[22]

Если продумать подход к разработке системы мотивации и стимулирования, то он поможет в решении проблемы удержания кадров. Отсутствие системы мотивации или ее несостоятельности можно назвать симптомом текучести кадров. Любой человек будет стремиться туда, где ему предоставляют достойные условия оплаты труда. Однако для того, чтобы удержать сотрудников и вызвать у них интерес в повышении результатов работы, одного оклада будет недостаточно. Поэтому нужна комплексная система стимулирования эффективности труда персонала, которая будет включать и материальное и нематериальное стимулирование.

Большую роль в современных компаниях уделяют материальному вознаграждению квалификации своих кадров, устанавливая зависимость между их заработной платой и уровнем полученной квалификации.^[23]

Причем система материального стимулирования, должна ориентироваться не только на квалификацию, которую получили по диплому, но и на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения.

На данный момент во множестве российских предприятий за основу берут методы материального стимулирования эффективности труда сотрудников, а нематериальное стимулирование считают неэффективным, а если используют, то в недостаточной мере.

Но все-таки методы нематериального стимулирования выполняют значительную роль для персонала организации, так как формируют у них определённые психологические установки в ценности их труда для организации, тем самым, предотвращают текучесть кадров.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Таким образом, процесс стимулирования эффективности трудовой деятельности должен быть устремлен на применение такой системы внешних влияний на сотрудников компании, при условии, что полученный эффект от выполнения трудовой деятельности будет максимален, а затраты на её выполнение – минимальны.

Разница между стимулированием эффективности труда и мотивированием эффективности труда состоит в том, что стимулирование выступает средством, посредством которого можно исполнять мотивацию труда сотрудника к выполнению результативной и качественной работы.

Задачей же менеджера – выстроить систему стимулирования, вызывающее предельно конструктивное поведение, которое будет обеспечивать эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Руководителю компании нужно выстроить четко организованную систему мотивации и стимулирования труда подчиненных, чтобы сотрудники были заинтересованы выполнять работу так, как требуют интересы организации. Сотрудник будет заинтересован в повышении качества и эффективности работы, если реализация предпринятых мер успешна.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭНЕРГОЦЕНТР»

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭНЕРГОЦЕНТР»

Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», сокращённое фирменное наименование: ООО «ГК Энергоцентр».^[24]

Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности.

В 2005 г. началось развитие деятельности компании, расширилась номенклатура поставляемой продукции. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.

Сегодня ООО «Группа компаний Энергоцентр» - одна из немногих организаций, занимающихся поставкой изделий кабельно-проводниковой продукции, электротехнического оборудования, а также услуг по комплектации линий электропередач, проектов строительства и реконструкции по всей территории России для предприятий энергетического, химического, нефтегазового комплекса и машиностроения.

2.2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА

Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр», представленная на Рисунке 1, состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации, а второй включает семь подразделений. У каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи. Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией.^[25]

Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей. Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Всего в ООО «Группа компании Энергоцентр» работают 39 человек (в соответствии с Таблицей 1)

Таблица 1

Категории сотрудников

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу мужчины (62%) преобладают над женщинами (38%) (в соответствии с Рисунком 2)

Рисунок 2 - Состав мужчин и женщин

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что преобладает высшее образование 82% (в соответствии с Рисунком 3)

Рисунок 3 - Образовательный уровень

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте – от 25 до 35 лет.

Показатель текучести персонала является одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности служб персонала. Показатель текучести кадров подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции(норма естественной текучести составляет 3 – 6%). Высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности. Излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.^[26]

Текучесть кадров в данной организации преобладает в отделе снабжения, отделе продаж и тендерном отделе, что говорит о реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с компании.^[27]