Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 2
Культура власти характерна для небольших организаций, ей присуща большая централизация.
Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций.
Культура личности характерна для работы инновационных подразделений, венчурных групп. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются.
Культура задачи ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников.
Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.
В одной организации могут существовать одновременно две или более из перечисленных типов культур. Это усложняет жизнь организации, является источником тревог и успехов, новых возможностей для тех, кто в ней работает.
Для эффективной работы организации необходим психологический контакт между персоналом и организацией, между менеджером и организацией – соответствие между доминирующей культурой и личными предпочтениями.
Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.
Пример управленческой деятельности компании
Рассмотрим на примере конкретной фирмы рост эффективности управления организацией.
Состав структуры организации:
- Производственные мощности по выпуску облицовочного кирпича, стеновых блоков, тротуарной и ландшафтной плитки, керамической черепицы. Заводы расположены на территории Европы и в странах Балтии.
- Логистическая компания с зоной работы: Европа – страны Балтии – Москва – Санкт-Петербург.
- Торговые представительства в Москве и Санкт-Петербурге.
Цели и задачи компании – увеличение роста продаж на динамично развивающихся российских рынках.
Схема работы на территории России – деятельность через представительства компании, заключение дилерских договоров с торгующими профильными российскими предприятиями; предоставление технической документации, характеризующей продукт, а также бренда, оптовых цен, услуг логистической компании (доставка товара не только на склад торговой фирмы, но и непосредственно на адрес потребителя); предоставление рекламных буклетов, брошюр на русском языке, сертификация продукции на российском рынке.
До 2004 в условиях слабой конкурентоспособности российских заводов, производящих аналогичную продукцию, был достаточный прирост продаж компании по данной схеме. В 2004-2005 гг. произошел активный выброс подобной продукции на российский рынок заводами Санкт-Петербурга, подмосковными кирпичными заводами вследствие технического перевооружения и технологического изменения производства продукта с учетом требований рынка. Цена предложения данных товаров была гораздо ниже, чем у рассматриваемой фирмы, но и качество продукции не соответствовало европейским образцам.
Все эти факторы привели к замедлению роста продаж продукции рассматриваемой компании. В связи с этим была разработана иная линия управления для торговых представительств в Москве и Санкт-Петербурге и намечено строительство завода во Владимирской области для производства конкурентной продукции по европейским стандартам качества с доступными для потребителей ценами.
Начиная с 2005 г., торговые представительства заключают дилерские договоры только с теми фирмами, которые поддерживают объем продаж продукции компании не менее 350 000 шт. в год. Для организаций, реализующих меньшее количество товара, назначается программа кандидата в дилеры, включающая ряд требований к торговой фирме:
- наличие обученных менеджеров со стажировкой в торговом представительстве;
- наличие торгового или выставочного зала для размещения образцов продукции;
- продолжительность торговой деятельности фирмы на российском рынке не менее трех лет;
- наценка на оптовую цену, составляющая 3%.
Торговым представительствам были выделены дополнительные средства для участия в выставках строительных материалов «МосБилд» на Красной Пресне и в МВЦ «Крокус Экспо», «Отечественные строительные материалы» в Олимпийском и другим подобным выставкам в Москве, Санкт-Петербурге, Владимире. Участие в выставках способствовало расширению клиентуры и увеличению объема продаж.
Было увеличено количество рекламных буклетов на русском языке с более полным описанием технических характеристик и выделением сильных сторон предлагаемых товаров; пройдена российская государственная стандартизация и стандартизация в системе ISO.
Торговым представительствам было передано право самостоятельных продаж продукции компании, а также расширены обязанности менеджеров по продукту на прямые контакты с различными группами потребителей: архитектурными студиями, проектными институтами, строительными организациями и частными лицами. Кроме того, в обязанности менеджеров входило разрешение спорных вопросов, связанных со сроками поставки, качеством товара и т.п.
В распоряжение торговых представительств была предоставлена максимальная линейка образцов продукции с сопроводительной технической документацией для распространения в выставочные залы дилерских фирм и создания в представительствах постоянно действующей выставки – «Библиотеки кирпича».
Торговые представительства, являясь юридическими лицами (ООО), самостоятельно несли расходы на содержание офиса и выставочного зала, на рекламу продукции, услуги связи, заработную плату сотрудников, налоги и др. цели. Эти затраты покрывались за счет прибыли от реализации продукции.
Общеизвестен тот факт, что «живой» товар, т.е. доступный для осмотра и находящийся всегда в наличии продается быстрее. На этом построен принцип работы гипермаркетов. Поэтому для увеличения роста продаж в Москве и Санкт-Петербурге торговым представительствам был предоставлен «товарный кредит», т.е. производственная и логистическая компании взяли на себя расходы по выпуску, растаможиванию и доставке товара в сезон повышенного спроса на склады в Москве и Санкт-Петербурге. При этом торговые представительства отвечали за мониторинг рынка и за гарантированный сбыт продукции. Это дало рост объема продаж товара не только торговыми представительствами, но и дилерскими фирмами, так как ранее они работали под заказ с предоплатой 100% и сроком поставки до 30 рабочих дней. Создание промежуточного «товарного буфера» позволило им сократить время обслуживания клиентов. Это привело к тому, что многие дилерские фирмы перевыполнили договорные объемы продаж от 40% до 70%.
Следует отметить, что с расширением обязанностей сотрудников и видов деятельности штат торговых представительств не увеличивался. Для повышения эффективности деятельности сотрудников рассматриваемая компания проводила совместные семинары с представителями производства завода, логистической фирмы и менеджеров торговых представительств. Это способствовало разработке стратегии поведения сотрудников, направленной на продвижение товара, коммуникабельности сотрудников, более полному представлению менеджеров о технических характеристиках и качестве товара, условиях его производства и транспортировки.
Кроме того, были организованы поездки дилеров, архитекторов, менеджеров торговых представительств в страны Балтии, Финляндию, Польшу как для ознакомления с производством и качеством выпускаемого заводами продукта, так и для отдыха. Компанией регулярно проводились корпоративные мероприятия, например, дни семейного отдыха – «Летние дни», «Зимние дни».
Компания занималась продвижением бренда на российском рынке, распространением одежды, аксессуаров, сувениров с фирменной символикой.
Рассматриваемой компанией проводились также акции – розыгрыши туристических поездок, ценных призов. Кроме того, компания принимала активное участие в благотворительности, что повышает ее общественную значимость.
На стыке 2005-2006 гг. прирост продаж продукции компании превзошел 50%, что явилось показателем роста эффективности управления.
В 2007 г. во Владимирской области компанией была налажена работа завода по производству конкурентоспособной продукции по сниженным ценам, что обеспечило дальнейший прирост объема продаж.
Заключение
Эффективность менеджмента — это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.
Поэтому эффективность управления тем больше, чем выше уровень управленческого потенциала руководителей структурных подразделений предприятия, чем лучше налажена их взаимосвязь и координация деятельности с руководством организации.
Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.
Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.
К факторам, повышающим эффективность менеджмента, можно отнести:
- взаимодействие в системе управления;
- оптимальное использование времени.
Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации. Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.
Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:
- не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;
- после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
- распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).
Кроме того, можно выделить следующие пути повышения эффективности управления:
- разработка проблем управления и способов их разрешения;
- постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;
- совершенствование систем и методов управления;
- регулярная переподготовка, как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;
- значительное внимание к подбору кадров.
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективный менеджмент, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Список использованной литературы
- Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. Издательство 6-е. Ростов н/Д: Феникс, 2006.;
- Менеджмент: Учебник для вузов под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора М.А. Комарова, 2-е изд., переработал и дополнил М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.;
- Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004.;
- Теория управления: Учебник В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – М.: Экономика, 2003.;
- Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006 (электронная библиотека сайта www.aup.ru).