Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Культура власти характерна для небольших организаций, ей присуща большая централизация.

Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций.

Культура личности характерна для работы инновационных подразделений, венчурных групп. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются.

Культура задачи ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников.

Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

В одной организации могут существовать одновременно две или более из перечисленных типов культур. Это усложняет жизнь организации, является источником тревог и успехов, новых возможностей для тех, кто в ней работает.

Для эффективной работы организации необходим психологический контакт между персоналом и организацией, между менеджером и организацией – соответствие между доминирующей культурой и личными предпочтениями.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Пример управленческой деятельности компании

Рассмотрим на примере конкретной фирмы рост эффективности управления организацией.

Состав структуры организации:

• Производственные мощности по выпуску облицовочного кирпича, стеновых блоков, тротуарной и ландшафтной плитки, керамической черепицы. Заводы расположены на территории Европы и в странах Балтии.
• Логистическая компания с зоной работы: Европа – страны Балтии – Москва – Санкт-Петербург.
• Торговые представительства в Москве и Санкт-Петербурге.

Цели и задачи компании – увеличение роста продаж на динамично развивающихся российских рынках.

Схема работы на территории России – деятельность через представительства компании, заключение дилерских договоров с торгующими профильными российскими предприятиями; предоставление технической документации, характеризующей продукт, а также бренда, оптовых цен, услуг логистической компании (доставка товара не только на склад торговой фирмы, но и непосредственно на адрес потребителя); предоставление рекламных буклетов, брошюр на русском языке, сертификация продукции на российском рынке.

---

До 2004 в условиях слабой конкурентоспособности российских заводов, производящих аналогичную продукцию, был достаточный прирост продаж компании по данной схеме. В 2004-2005 гг. произошел активный выброс подобной продукции на российский рынок заводами Санкт-Петербурга, подмосковными кирпичными заводами вследствие технического перевооружения и технологического изменения производства продукта с учетом требований рынка. Цена предложения данных товаров была гораздо ниже, чем у рассматриваемой фирмы, но и качество продукции не соответствовало европейским образцам.

Все эти факторы привели к замедлению роста продаж продукции рассматриваемой компании. В связи с этим была разработана иная линия управления для торговых представительств в Москве и Санкт-Петербурге и намечено строительство завода во Владимирской области для производства конкурентной продукции по европейским стандартам качества с доступными для потребителей ценами.

Начиная с 2005 г., торговые представительства заключают дилерские договоры только с теми фирмами, которые поддерживают объем продаж продукции компании не менее 350 000 шт. в год. Для организаций, реализующих меньшее количество товара, назначается программа кандидата в дилеры, включающая ряд требований к торговой фирме:

• наличие обученных менеджеров со стажировкой в торговом представительстве;
• наличие торгового или выставочного зала для размещения образцов продукции;
• продолжительность торговой деятельности фирмы на российском рынке не менее трех лет;
• наценка на оптовую цену, составляющая 3%.

Торговым представительствам были выделены дополнительные средства для участия в выставках строительных материалов «МосБилд» на Красной Пресне и в МВЦ «Крокус Экспо», «Отечественные строительные материалы» в Олимпийском и другим подобным выставкам в Москве, Санкт-Петербурге, Владимире. Участие в выставках способствовало расширению клиентуры и увеличению объема продаж.

Было увеличено количество рекламных буклетов на русском языке с более полным описанием технических характеристик и выделением сильных сторон предлагаемых товаров; пройдена российская государственная стандартизация и стандартизация в системе ISO.

Торговым представительствам было передано право самостоятельных продаж продукции компании, а также расширены обязанности менеджеров по продукту на прямые контакты с различными группами потребителей: архитектурными студиями, проектными институтами, строительными организациями и частными лицами. Кроме того, в обязанности менеджеров входило разрешение спорных вопросов, связанных со сроками поставки, качеством товара и т.п.

---

В распоряжение торговых представительств была предоставлена максимальная линейка образцов продукции с сопроводительной технической документацией для распространения в выставочные залы дилерских фирм и создания в представительствах постоянно действующей выставки – «Библиотеки кирпича».

Торговые представительства, являясь юридическими лицами (ООО), самостоятельно несли расходы на содержание офиса и выставочного зала, на рекламу продукции, услуги связи, заработную плату сотрудников, налоги и др. цели. Эти затраты покрывались за счет прибыли от реализации продукции.

Общеизвестен тот факт, что «живой» товар, т.е. доступный для осмотра и находящийся всегда в наличии продается быстрее. На этом построен принцип работы гипермаркетов. Поэтому для увеличения роста продаж в Москве и Санкт-Петербурге торговым представительствам был предоставлен «товарный кредит», т.е. производственная и логистическая компании взяли на себя расходы по выпуску, растаможиванию и доставке товара в сезон повышенного спроса на склады в Москве и Санкт-Петербурге. При этом торговые представительства отвечали за мониторинг рынка и за гарантированный сбыт продукции. Это дало рост объема продаж товара не только торговыми представительствами, но и дилерскими фирмами, так как ранее они работали под заказ с предоплатой 100% и сроком поставки до 30 рабочих дней. Создание промежуточного «товарного буфера» позволило им сократить время обслуживания клиентов. Это привело к тому, что многие дилерские фирмы перевыполнили договорные объемы продаж от 40% до 70%.

Следует отметить, что с расширением обязанностей сотрудников и видов деятельности штат торговых представительств не увеличивался. Для повышения эффективности деятельности сотрудников рассматриваемая компания проводила совместные семинары с представителями производства завода, логистической фирмы и менеджеров торговых представительств. Это способствовало разработке стратегии поведения сотрудников, направленной на продвижение товара, коммуникабельности сотрудников, более полному представлению менеджеров о технических характеристиках и качестве товара, условиях его производства и транспортировки.

Кроме того, были организованы поездки дилеров, архитекторов, менеджеров торговых представительств в страны Балтии, Финляндию, Польшу как для ознакомления с производством и качеством выпускаемого заводами продукта, так и для отдыха. Компанией регулярно проводились корпоративные мероприятия, например, дни семейного отдыха – «Летние дни», «Зимние дни».

---

Компания занималась продвижением бренда на российском рынке, распространением одежды, аксессуаров, сувениров с фирменной символикой.

Рассматриваемой компанией проводились также акции – розыгрыши туристических поездок, ценных призов. Кроме того, компания принимала активное участие в благотворительности, что повышает ее общественную значимость.

На стыке 2005-2006 гг. прирост продаж продукции компании превзошел 50%, что явилось показателем роста эффективности управления.

В 2007 г. во Владимирской области компанией была налажена работа завода по производству конкурентоспособной продукции по сниженным ценам, что обеспечило дальнейший прирост объема продаж.

Заключение

Эффективность менеджмента — это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Поэтому эффективность управления тем больше, чем выше уровень управленческого потенциала руководителей структурных подразделений предприятия, чем лучше налажена их взаимосвязь и координация деятельности с руководством организации.

Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

К факторам, повышающим эффективность менеджмента, можно отнести:

---

1. взаимодействие в системе управления;
2. оптимальное использование времени.

Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации. Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

• не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;
• после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
• распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Кроме того, можно выделить следующие пути повышения эффективности управления:

1. разработка проблем управления и способов их разрешения;
2. постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;
3. совершенствование систем и методов управления;
4. регулярная переподготовка, как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;
5. значительное внимание к подбору кадров.

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективный менеджмент, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Список использованной литературы

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. Издательство 6-е. Ростов н/Д: Феникс, 2006.;
2. Менеджмент: Учебник для вузов под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора М.А. Комарова, 2-е изд., переработал и дополнил М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.;
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004.;
4. Теория управления: Учебник В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – М.: Экономика, 2003.;
5. Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006 (электронная библиотека сайта www.aup.ru).

---