Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ПАО «Завод «Водоприбор»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного управления предприятия очень важное значение имеет четкое построение целей и определение организационной структуры управления.

В настоящее время менеджмент во многом определяется в качестве организационно-целевого управления, в основе управленческого процесса находится как необходимость разработки целей управления, так и организация данного процесса. Сущность организации управленческого процессе на предприятии выражают организационные структуры.

Актуальность темы исследования заключается в том, что процесс управления является важнейшим в современных условиях для предприятий, организаций и учреждений. Качественное управление обеспечивает достижение целей и общей эффективности предприятия. Большое значение для процесса управления играет построение целей, а также выбор организационной структуры, которая должна соответствовать основным целям предприятия и способствовать их достижению.

Цель – исследовать менеджмент в качестве организационно-целевого управления, выявить особенности организационно-целевого управления на конкретном предприятии и предложить направления по их совершенствованию.

Задачи:

1. Исследовать типы организационных структур
2. Проанализировать особенности целевого управления
3. Исследовать организационно-целевое управление на примере ПАО «Завод «Водоприбор»
4. Разработать мероприятия по улучшению структуры управления ПАО «Завод «Водоприбор».

Объект исследования – ПАО «Завод «Водоприбор».

Предмет – организационно-целевое управление и возможности его совершенствования на примере ПАО «Завод «Водоприбор».

Основу исследования составили труды российских и зарубежных авторов посвященные анализу вопросов управления, а также организационно-целевому управлению.

В ходе работы использовалась статья Савина А.Б. «Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация», посвященная общим вопросам организационных структур на предприятиях и возможности их изменения в целях повышения работы предприятия. Вопросы организационного и целевого управления были рассмотрены на примере учебных пособий посвященных менеджменту и организационному управлению, таких как Архипова Н.И. Организационное управление; Бондаренко В.В. Менеджмент организации: введение в специальность; Виханский О.С. Менеджмент; Долгов А.И. Теория организации.

Работа состоит из введения, трех разделенных на параграфы глав, заключения и списка использованных источников.

1. Особенности менеджмента, как организационно-целевого управления

Типы организационных структур

Под организационной структурой организации понимается «расстановка людей в различных социальных позициях, влияющих на ролевые отношения между этими людьми»^[1]. Однако следует также отметить, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, ими формируется происходящее в организации, и в свою очередь они также формируются тем, что происходит в организации.

Для структур организаций характерно наличие трёх важнейших функций. Во-первых, их предназначение заключается в создании того, что производят организации, иными словами, в эффективном достижении поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, иметь возможность регулировать воздействия индивидуального поведения в организации. Структуры направлены на обеспечение согласования людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, посредствам которых происходит осуществление властных функций (структурами также устанавливаются или определяются, главные и определяющие позиции с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений, главным образом, определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации)^[2].

На основании результатов исследования схем формальных организаций следует отметить существование уровня вертикального и горизонтального разделения труда^[3]. При вертикальном разделении труда руководителем верхнего уровня осуществляется управление деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, другими словами он формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация имеет непосредственную связь с иерархией управления в компании. Чем большее количество ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация^[4]. Происходит распределение полномочий по должностям и руководителям, которые занимают эти должности. Цель организации рассматривают в качестве ориентира для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальной дифференциацией отражается уровень разделения труда между определенными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, которым требуются специализированные знания и навыки, тем она сложнее^[5]. Отметим направленность горизонтальной специализации на дифференциацию функций. Ей охватывается определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими сотрудниками. При горизонтальном разделении труда требуется различие подходов к охвату контролем (число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем) и функционализации (разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации).

На некоторых предприятиях высшими руководителями принимаются все решения, а управляющими низшего уровня только выполняются их указания^[6]. В других компаниях отмечается перемещение процесса принятия решений вниз к руководителям, которые наиболее тесно связаны с конкретными проблемами, по которым осуществляется принятие решения. Первый случай известен как централизация, второй как децентрализация.

При сравнении различных типов организационных структур требуется отметить, что организации, имеющие меньшее количество уровней управления и более широкий охват контролем, являются наиболее гибкими и динамичными, по сравнению с централизованными пирамидальными структурами. Благодаря широкому охвату контроля облегчается передача полномочий вниз, децентрализация управления^[7].

Соотношение централизации и децентрализации в управлении находится под влиянием таких факторов, как размер компании, технология производства, внешняя среда.

Организационная структура – это определенность, упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Ей создаются условия для того чтобы компания могла осуществлять свою деятельность и достигала поставленных целей. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций^[8].

Обуславливают наличие большого разнообразия организационных структур различия в сфере деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. В частности, структура небольшой компании несравнима с организационной структурой транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы^[9].

Рассмотрим наиболее распространенные типы этих структур.

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления

Источник: Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 47.

Иерархические (механические) структуры. Наиболее известная разновидность иерархических организационных структур – это линейно-функциональная организация управления (рис. 1). В ней соединяются идеи иерархии с департаментаризацией (функциональной специализации – группировкой персонала по широким задачам, которые они выполняют, например, производство, маркетинг, финансы и т. д.)^[10]. Основа линейно-функциональных структур заключается в так называемом шахтном принципе построения. В соответствии с таковым организация департаментализуется и далее по каждому департаменту происходит формирование иерархии служб («шахты»), пронизывающей всю организацию сверху донизу. Вертикальным линиям передают управленческие полномочия, в результате формируется сеть скалярных цепей управления^[11]. Скалярная цепь представляет собой иерархию уровней управления, создаваемую делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Характерно иерархическое построение и для другой разновидности структур – линейно-штабной структуры управления (рис. 2)^[12]. Ее суть заключается в том, что каждый или некоторые уровни предполагают – при сохранении их общей иерархии – дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, которыми обеспечивается более эффективная реализация управленческих функций.

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления

Источник: Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 51.

Этими двумя типами структур наиболее полно и последовательно воплощается идея иерархии. При этом они являются в целом довольно эффективными и потому – широко распространенными. Тем не менее, и им вследствие усложнения и увеличения масштабов организационного функционирования потребовалась модификация, поиск новых принципов и структур построения. Так, например, в крупных организациях подразделения будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней и подотделов. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной.

Дивизиональная структура (лат. divisio – отдел) (рис. 3)^[13]. При сохранении иерархичности структуры, данным типом организации предполагается ее разделение на элементы и блоки другими, не применявшимися ранее способами. К примеру, по видам товаров и услуг (передача полномочий по их производству соответствующим руководителям, имеющим в своем подчинении вторичные функциональные службы), по группам потребителей продукции, по географическим регионам (региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы).

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Источник: Савин А.Б. Типы организационных структур и управленческих систем промышленных предприятий и их реструктуризация // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2017. – № 3. – С. 53.

Основой иерархических структур является главный – субординационный признак. Очевидной является стройность и четкость таких традиционных структур. В тоже время очевидными являются и недостатки, присущие любой иерархии, какой бы совершенной она ни была.

Адхократические (органические) структуры. Традиционными структурами все чаще в практической деятельности уступается место принципиально новому их классу – классу адаптивных (адхократических) структур. Адхократические структуры (от лат. adhocracy – ad hoc – специальный, предназначенный для данного случая; и греч. – kratos – власть, господство) – не являются вариациями или модификациями бюрократического принципа. Их построение осуществляется на принципах и идеях, кардинально отличающихся от него. Внутри данного класса возможно выделение четырех основных типов структур, а именно: проектной организации, матричной структуры, организации конгломератного типа и свободной структуры.

Проектная организация является временной структурой, создаваемой для того чтобы решить конкретную задачу и объединяющей наиболее квалифицированных специалистов организации для максимально результативного ее решения^[14].

Одна из наиболее распространенных разновидностей проектной организации – это матричная структура, при которой члены проектной команды находятся в подчинении не только у руководителя проекта, но и руководителей функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Рис. 4. Матричная структура управления