Файл: Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы (изучeниe cиcтeмы пoдбoрa пeрcoнaлa).pdf

В настоящее время в различных периодических изданиях, литературе по управлению персоналом, а также и в Интернете, на сайтах посвященных управлению персонала, находится множество различных тестов по определению морально-психологического типа кандидата. Здесь же присутствуют ответы, которые объясняют количество набранных баллов;

– При приеме на работу в организацию необходимо применять тестирование кандидатов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Полученные отрицательные ответы, заставят руководителя более тщательно проводить собеседование на предмет выявления скрытых отрицательных черт характера.

Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора кандидатов. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации;

– Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Возможно, для этого необходимо обратиться в специализированное учреждение, которое занимается подобными услугами (например, в консалтинговую фирму). Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности;

– Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов.

Предлагаемый подход основан на том, что работник, который хочет занять рабочее место, не совсем четко представляет характер будущей работы и свои должностные обязанности, и необходимо подробно ознакомить его с условиями его будущей работы. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации;

– Принимать соискателей на должность на конкурсной основе.

В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, то ему сразу же предлагают заключить трудовой договор. Остальным претендентам, которые обращаются, отказывают по причине занятости вакантного места. Такая практика лишает предприятие найма на работу более квалифицированных, более подходящих организации работников, обладающих хорошими профессиональными и личными качествами.

При организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

1. Отсутствует разработанная, подкрепленная соответствующими процедурами и документами система поиска, подбора и отбора персонала.

2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры подбора новых работников.

4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала.

Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров. Таким образом, грамотный подход к подбору кадров в организации является залогом ее успешного функционирования.

Поиск и отбор кадров является одним из методов управления персоналом организации.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для этого необходимо провести анализ работы. Анализ работы позволяет: разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам позволяют поэтапно решить две задачи: отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности, из внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Главным результатом проведенного анализа следует считать выявление следующих недостатков:

При приеме на работу внимание уделяется формальным критериям требований к должности (возраст, предыдущая трудовая деятельность, стаж работы и др.); личная характеристика потенциальных работников упускается из виду.

В организации не разработаны характеристики работы; критерии, которыми должен обладать работник для выполнения конкретной работы; должностные инструкции носят формальный характер и не отражают реальных условий должностных обязанностей по выполнению конкретной работы.

Существующая в организации практика приема на работу исключает подробное знакомство претендента с характером работы, должностными обязанностями, условиями работы до начала трудовой деятельности. Таким образом, возможность и привлекательность трудоустройства кандидата в данную организацию теряет для него интерес.

Собеседование руководителя с кандидатом проводится без каких-либо специальных методик. Руководитель в процессе непродолжительной беседы оценивает кандидата на уровне интуиции и здесь же принимает решение о найме кандидата на работу или отказывает в найме.

Рекомендуемая процедура поиска и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

– Уведомление о вакансии (составление заявки);

– Привлечение кандидатов;

– Изучение резюме и документов кандидата;

– Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.

– Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе;

– Оформление бланка заявления и анкеты;

– Тестирование;

– Собеседование с руководителем;

– Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала предлагаются следующие мероприятия:

– Провести обязательное тестирование или анкетирование по уже разработанным тестам для того, чтобы выявить скрытые личные отрицательные черты претендента;

– Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности;

– Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации;

– Принимать на работу на конкурсной основе, что позволит отобрать более подходящего организации работника, а не по принципу «кто первым успел»;

– Создавать банк данных кандидатов на должность. Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена. Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска;

– Необходимо провести мероприятия по созданию привлекательности работы в организации и тем самым привлечению к работе более квалифицированных работников.

3.2. Перспективные направления совершенствования системы управления персоналом

Во многом успех развития любой компании зависит от эффективности деятельности ее сотрудников. Это обусловлено тем, что высокий уровень квалификации и компетенции персонала, степень его удовлетворенности базовыми условиями труда и заработной платой напрямую влияют на степень производительности труда.

В течение длительного времени центральное место в подборе персонала занимал уровень образования лица, намеревающегося поступить на работу к конкретному работодателю. Однако этот критерий, хоть и важный, не должен быть ключевым. Это обусловлено тем, что не всегда наличие высшего образования свидетельствует о том, что работник сможет эффективно выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например, красный диплом может получить человек, обладающий такими качествами, как усидчивость, кропотливость. Но это не означает, что он сможет быстро продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно поэтому необходимо внутри каждой компании разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом внутренней специфики, отраслевых особенностей и размера субъекта предпринимательства или некоммерческой организации.

В настоящее время в России достаточно часто встречается трудоустройство «по знакомству», когда родственники, друзья или знакомые замолвили словечко о потенциальном кандидате на вакантную должность руководителю компании, и тот без особых раздумий берет на работу протеже. Однако это самая распространенная ошибка, которая рано или поздно коснется всех трех сторон: и работодателя, и работника, и того, кто его советовал.

Крупные коммерческие компании, ориентированные на постоянное развитие своей деятельности и своего персонала, не практикуют такой вид набора персонала. Они ценят в сотруднике готовность и желание работать и учиться, креативность, нетрадиционный подход к решению стоящих задач, гибкость, мобильность и иные качества. Это обусловливает отбор кадров на конкурсной основе.

Вместе с тем, целесообразно осуществлять отбор в несколько этапов, среди которых можно выделить следующие.

Этап 1. На официальном сайте компании разместить тестовое либо иное задание (написать сочинение или эссе по выбранной тематике, решить ряд задач, разработать положение) с указанием сроков проведения конкурса и адреса, на который высылать результаты. Конкурсная комиссия, включающая специалистов разных областей, изучает присланные работы (анонимно) и тех, чьи результаты были лучшими, приглашает к участию в следующем туре.

Этап 2. Приглашается группа людей, намеревающихся поступить на работу к данному работодателю и прошедших испытания первого этапа. Их объединяют в тематические группы и дают задание, по результатам которого комиссия делает выводы и объявляет тех, кто прошел на следующий этап.

Этап 3. Победители второго этапа беседуют непосредственно с руководителем организации или его заместителем. Руководитель принимает решение о возможности дальнейшей работы соискателя в коллективе.

Такой многоуровневый подход позволит выбрать именно тех, кто более всего ориентирован на получение конкретной должности и работы в данном коллективе. Многие, не выдержав многодневных и многочасовых бесед, просто выбывают из конкурса. Но руководителям нужны лучшие из лучших.

Наиболее простым вариантом решения такого вопроса, как оптимизация работы системы управления персоналом, является применение поощрительных мер сотрудника за выполнение каких-либо заданий. Это означает, что работник, будучи активным в течение определенного периода, например, выполнил месячный план, поучаствовал в общественной жизни коллектива, написал научную публикацию, позитивно характеризующую деятельность своего предприятия, должен получить определенное вознаграждение. В качестве него может быть предусмотрена выплата денежной премии, предоставление отгула.

Кроме того, в настоящее время многие компании, занятые в сфере торговли и рекламы, предлагают своим сотрудникам минимально допустимый законом оклад и проценты, полученные от выполненной работы и оказанных услуг. То есть, если в течение месяца сотрудник проявил себя достойно и привлек большое количество клиентов, с которыми заключил официальные соглашения, следовательно, он получит и достойную оплату труда, складывающуюся как сумма оклада и процент от проведенных сделок.

Несмотря на то, что на сегодняшний день приоритет отдается молодому поколению, руководству компаний не следует забывать о богатых опытом сотрудниках. Для данной категории целесообразно разработать систему вознаграждений за выслугу лет, основанную на дифференцированном подходе. В расчет при этом следует принимать определенный срок, по достижению которого сотрудник получит право получать данный вид вознаграждения.

Некоторые работодатели используют систему наказаний для того, чтобы наладить дисциплину в коллективе. Например, существует ответственность за опоздания, прогул без уважительной причины, грубое обращение с клиентом, пассивное выполнение своих обязанностей. За совершение подобных нарушений внутреннего распорядка компании могут назначаться самые различные наказания, начиная от лишения премии и до дисциплинарных взысканий. Сегодня такие меры применяются в компаниях, персонал которых, как правило, работает за проценты от совершенных сделок, проданных товаров, оказанных услуг.