Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (ООО «РСТ»).pdf

• общение;
• использование рабочего времени;
• получение или определение прибыли;
• обслуживание клиентов;
• обучение и профессиональное развитие;
• инициатива и креативность;
• инновационность и гибкость;
• активность или пассивность поведения.

Нормы поведения могут быть формальными, то есть декларированными руководством, или неформальными. Формальные нормы регламентируют конкретные действия работника, зачастую превращая их в строго заданные процедуры. Неформальные правила определяются работником или коллективом самостоятельно.

В заключение необходимо отметить, что только представленные в совокупности все элементы структуры организационной культуры могут полностью отождествлять предприятие. Многие составляющие культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Каждый новый сотрудник организации проходит через своего рода социализацию, в ходе которой не один месяц постигает мельчайшие нюансы, образующие в совокупности структуру и содержание организационной культуры.

Таким образом, в качестве рабочего определения организационной культуры примем следующее - идеологическая составляющая миссии организации, основанная на уникальной системе ценностных элементов, декларируемых руководством организации, принятых большим числом ее членов, и интегрированная в динамичную концепцию бизнеса.

Главной стратегической целью организационной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала.

Виды организационной культуры

Существует несколько видов организационной культуры с точки зрения организации рабочего процесса. Для каждого типа предпринимательской деятельности необходимо подбирать вид, в наибольшей степени отвечающий задачам компании. Кроме того будет проведен анализ организационной культуры с точки зрения ее оптимальности в кризисных условиях.

В настоящее время существует широкий спектр подходов к типологии организационной культуры. Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством, коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя это национальной культурой. Были выделены четыре параметра, характеризующих персонал и предприятие в целом:

• коллективизм/индивидуализм;
• избегание неопределенности;
• дистанция власти;
• женственность/мужественность.

Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач.

В итоге выделили четыре типа организационной культуры с характерными отношениями руководства:

Корпоративный тип оргкультуры определяется низкой степенью вовлечения сотрудников к заданию целей и такой же низкой степенью привлечения к выбору средств достижения целей. Типичный случай – компания с централизованной структурой управления и единоначалием, авторитарными отношениями.

Консультативный тип характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей организации и невысокой – к выбору средств достижения поставленных целей. Обычно данный вариант оргкультуры оправдан в организациях, оказывающих услуги (лечебные, социальные и образовательные).

Предпринимательский тип распространен в организациях, управляемых по результатам и по целям. Здесь выявляются высокая степень привлечения персонала и к постановке целей, и к выбору средств их достижения.

Для так называемого партизанского типа оргкультуры характерны низкая степень привлечения персонала к заданию целей и высокая степень привлечения к выбору средств.

Чаще других используется типология Р. Куинна и К. Камерона. Она основывается на четырех группах параметров, сочетания двух факторов – внешняя (внутренняя) ориентация компании и гибкость (жесткость) контроля. Именно это соотношение определяет основные ценности предприятия:

• гибкость и дискретность;
• интеграция и внутренняя фокусировка;
• контроль и стабильность;
• дифференциация и внешний фокус.

Клановый тип организационной культуры сформирован по семейному принципу и подразумевает очень дружественный коллектив, своего рода семью, где у членов много общего. Руководители компании воспринимаются сотрудниками как воспитатели. Предприятие действует как единый организм благодаря традициям и преданности, огромное значение имеет моральный климат в коллективе и сплоченность сотрудников. При данном варианте оргкультуры поощряется совместная работа, согласие в команде. Успех в деятельности определяется как забота о сотрудниках и доброе отношение к потребителям. Сотрудники клановой организации выполняют в основном бригадную работу по специально разработанной программе с применением наемного труда. При клановой организации культуры устанавливается особая корпоративная среда, передающая сотрудникам управляющие полномочия. Глава такого предприятия должен ориентироваться на регулярное повышение квалификационных навыков сотрудников и должным образом организовывать их совместную работу. С моральной точки зрения клановая оргкультура является наиболее эффективной. Сотрудники здесь преданы принятым традициям и ценностям. Между ними устанавливаются отношения доверия и взаимовыручки.

Предпринимательский тип организационной культуры подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу в компании. В такой организации важны преданность новаторству и экспериментированию от всех членов команды. Ради достижения общего успеха работники должны быть готовы идти на риск и личные жертвы. Главным рычагом воздействия на сотрудников служат деньги, имидж, связи и т.д. В предпринимательстве важным считается лидерство на рынке продукции или услуг. Привлекательность данной организационной культуры заключается в гарантированном удовлетворении потребностей персонала в совершенствовании. Ответственность здесь не предписывается работникам, а принимается ими на себя самостоятельно, несмотря на сопряженный с этим риск. Способность идти до конца, работать с полной самоотдачей даже во внеурочное время особенно высоко ценится в подчиненных. Подобная одержимость работой создает высокую продуктивность, но существенно повышает уровень тревожности в коллективе, в целом обеспечивая тяжелый негативный фон.

Рыночный тип организационной культуры является доминирующим на предприятиях, ориентированных на достижение конкретного результата. Главная задача здесь – выполнение намеченных целей. Работники такой организации постоянно соперничают между собой и крайне целеустремленны. Управленцы любого уровня отличаются твердыми административными мерами и обладают высокой конкурентоспособностью, требовательностью и непоколебимостью. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Для предприятия важными являются финансовый успех и репутация. В рыночном типе организационной культуры наиболее высоко ценятся следующие критерии эффективности: опережение соперников в конкурентной борьбе, достижение целей, увеличение рыночной доли и получение максимальной прибыли.

Органический тип организационной культуры можно еще назвать патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило, набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает много родственников и знакомых. Личный авторитет руководителя здесь основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных целей. Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны, ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады, любой семейный бизнес.

В любой ситуации максимально эффективной является инновационная корпоративная культура. Организация с подобной корпоративной культурой имеет четкую долгосрочную стратегию, ясную для всех работников. Для нее характерна эффективная система (формальная и неформальная) сбора специализированной информации, обратная связь с персоналом, активный поиск и оценки новых идей.

В рамках инновационной корпоративной культуры широко практикуется формирование временных коллективов «под задачу», в которых научный поиск сочетается с опытом инженеров и технологов. Система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, повышении социального статуса, материальном стимулировании, зависящем, как правило, от конечных результатов. Такая организация обладает большой скоростью изменений и, как следствие, хорошей адаптивностью. Изменения в условиях инновационной культуры становятся нормой, это обеспечивается постоянным совершенствованием профессионального уровня работников, поиском и внедрением новых идей, а также готовностью идти на риск. В такой системе хорошо развиты горизонтальные связи и работники участвуют в принятии управленческих решений. Характерный тип лидера — «дельфин», ориентированный на общечеловеческие ценности. В такой организации четко осознают, какое влияние деятельность компании оказывает на внешнюю среду сегодня, и каким может быть потенциальный эффект в будущем. Именно инновационная корпоративная культура может служить спасательным кругом для большинства предприятий вне зависимости от их размеров и форм собственности в условиях кризиса, так как ориентирована на усиление социальных связей внутри организации и на поиск новых идей, способных обеспечить конкурентные преимущества.

Очевидно, что на сегодняшний день предприятия с инновационной корпоративной культурой обладают максимальным конкурентным преимуществом, поскольку они характеризуются большой адаптивностью, что очень важно в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Работники обладают высоким профессиональным уровнем. Они ощущают заботу и поддержку менеджмента, что способствует развитию чувства сопричастности с общим делом и общими проблемами. На предприятиях реализуются оригинальные проекты, обеспечивающие им конкурентные преимущества.

Таким образом, один из путей выживания предприятий в условиях кризиса – это создание инновационной корпоративной культуры, позволяющей сформировать единое бизнес-пространство, и сплотить менеджмент и персонал для сохранения бизнеса и рабочих мест.

Глава 2 Анализ организационной культуры ООО «РСТ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Развитие Северных территорий» (далее – ООО «РСТ») зарегистрировано 26 июня 2007 (существует 11 лет), ему присвоены ИНН 2466153101 и ОГРН 1072466009835. Юридический адрес 660016, Край Красноярский, г. Красноярск, Улица Анатолия Гладкова, Дом 4, Офис 12-06в. Руководит предприятием директор Чеботарь Эдуард Анатольевич.

Основные виды деятельности ООО «РСТ»: заготовка, транспортировка, переработка древесины и реализация изделий из дерева.

Компания специализируется на выпуске пиломатериалов, профилированных изделий и топливных гранул из хвойных пород древесины.

Основные группы выпускаемой продукции:

- пиломатериалы из сосны, лиственницы, ели, пихты;

- профилированные погонажные изделия из лиственницы;

- древесные топливные гранулы.

При поставке продукции, компания предоставляет полный комплекс логистических услуг:

• оформление фитосанитарных и карантинных сертификатов, документов ВЭД;
• гарантированное и стабильное обеспечение подвижным составом в соответствии с согласованным планом;
• оперативная и достоверная информация о местонахождении вагонов с материалами.

Продукция компании является востребованной как на внутреннем так и на внешнем рынке, что подтверждается постоянным ростом оборота компании, даже несмотря на кризис в экономике.

Регионы сбыта на международном рынке постоянно расширяются, копания ООО «РСТ» ведет активную политику по поиску новых потребителей продукции.

Организационная структура компании относится к линейно-функциональному типу и является распространенной для предприятий с четко разделенными направлениями деятельности. У каждой группы процессов есть свое крупное подразделение, которое возглавляет один руководитель, все остальные более мелкие подразделения подчиняются ему и выполняют функцию обеспечения успешного исполнения вверенным процессов.

Так у компании ООО «РСТ» выделены следующие ключевые процессы, для которых сформированы отдельные подразделения: