Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ)).pdf

А. Маслоу подразделял потребности на пять групп, иерархиризируя их следующим образом:^[19]физиологические, безопасности, причастности, признания и самореализации. Фролов С.С. приводит следующую схему иерархии потребностей А.Маслоу:^[20]

Рис.5. Иерархия потребностей А. Маслоу

Без удовлетворения низших потребностей (нужд) невозможно удовлетворение более высоких потребностей.

К. Альдерфер, занимаясь проблемами мотивации работников к труду, создал двухфакторную модель, выделив гигиенические и собственно мотивационные факторы . К гигиеническим факторам он относил те, которые позволяют создать нормативные условия труда и условия, предотвращающие негативное отношение к труду; а к мотивационной группе факторов те, которые содействуют удовлетворенностью трудом, собственно трудовую мотивацию. Сферой действия последнего фактора он считал и то, что принято сейчас относить к стимулам: признание заслуг работника, обеспечение служебного роста и т.д.

Рассматривая мотивы именно трудовой деятельности, можно отметить, что к добросовестному труду работника могут побуждать следующие группы мотивов:

• увлеченность профессией, своим делом;
• ориентация на получение максимального материального вознаграждения;
• осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
• Рабочая среда;
• Вознаграждение;
• Безопасность;
• Личное развитие и профессиональный рост;
• Чувство причастности;
• Интерес и вызов;

Ни одна потребность работника не будет удовлетворена и организация не достигнет своих целей без соответствующей мотивирующей организации труда. Исследователи выделяют 15 признаков мотивирующей организации труда:^[21]

1. Любые действия должны быть осмысленными;
2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно;
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость;
4. Каждый стремиться выразить себя в труде;
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию;
6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для собственного успеха;
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели;
8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение - материальное и моральное);
9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах руководителя;
10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах принимались без учета их знаний и опыта;
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чем начальнику;
12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны неприятен);
13. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу);
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

В настоящее время стили управления быстро меняются, что вызывает поиск новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на единстве экономических, управленческих и психологических моментов.

2.4.Управление конфликтом в организации

Не приводя множества определений организационного конфликта, отметим, что общей их чертой является блокада потребностей отдельных членов коллектива или целых социальных групп, столкновение интересов и целей. К организационным конфликтам относят:^[22]

1). Конфликт целеполагания, в котором противоречивость целей перерастает в конфликтные взаимоотношения специализированных групп членов;

2). Конфликт между целями узкой группы руководителей организации и остальными членами организации;

3). Конфликт между структурными подразделениями организации;

4). Внутриорганизационный конфликт, связанный с подменой главной цели и носящий дисфункциональный характер.

Существуют и другие критерии типологии конфликтов. В зависимости от критериев выделяют личностные, межличностные, межгрупповые конфликты, открытые и скрытые конфликты, конструктивные и деструктивные и т.д. и т.п. Причинами возникновения конфликтов считают различие или пересечение интересов; различие в ценностных ориентациях, различные формы экономического и социального неравенства; неудовлетворенность формами отношений, в том числе и отдельных структурных подразделений; ошибочные действия руководства и т.д. и т.п. Условиями развертывания конфликтов являются

• технические условия (наличие лидеров в группировках, четкость целей конфликтующих сторон и т.д.);
• политические условия (условия применения власти руководителем, условия подчинения и т.д.);
• социальные условия (соотношения между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, жесткость или либеральность нормативной системы организации и т.д.);
• психологические условия (эмоциональный настрой и т.д.).^[23]

Способы управления конфликтом, применяемые в конкретной конфликтной ситуации, зависят от природы конфликта: рациональной или эмоциональной. В первом случае избирается стратегия целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта; во втором – изменение установок и ценностных ориентаций соперников.

При разрешении конфликтов руководитель целенаправленно воздействует на управленческие подразделения, на отдельные личности, а основное внимание направляет на изменение структуры, связей или технологии подразделений.

Основные организационные способы разрешения конфликта следующие:^[24]

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон приводит к ослаблению внутригрупповой сплоченности, а значит к ослаблению конфликтной энергетики сторон.
2. Введение независимых контролирующих элементов выражается в работе конфликтных комиссий, экспертных советов, склоняющих стороны к примирению на основе справедливого разрешения конфликта.
3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений приводит к нарушению координации действий конфликтующей стороны.
4. Ротация заключается в перемещении членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ дает возможность территориально разъединить противников.
5. Изменение содержания труда дает возможность переключить интересы с конфликта на содержание труда.

Описанные выше способы не являются единственными. На каждом этапе конфликта в конкретной ситуации противостояния руководитель может выбрать наилучший с его точки зрения способ разрешения конфликта, в том числе и устранение собственных ошибочных действ, в виде нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства или несправедливой оценки подчиненных и результатов их труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социология управления позволяет оптимизировать управленческие процессы в организации, а также перестроить их в связи с последними достижениями управленческой науки. Практическую значимость социологии управления невозможно переоценить. Гражданский долг и ответственность заставляют прилагать все усилия для развития управленческого потенциала на своем рабочем месте. От того, как каждый руководитель будет понимать свои управленческие функции и роли зависит эффективность организации в целом.

Социологические знания, наряду с экономическими, юридическими, психологическими дают возможность построить управление на принципиально новых основаниях, учитывая требования времени. Накопленное научное знание должно быть сориентировано не столько в отношении отдельных руководителей, менеджеров, сколько в отношении базового организационного процесса – управления.

Особый вопрос – вопрос о будущем организаций и их управлении.

Традиционные представления об управлении как некотором результате и функции организации, оставаясь верными, в настоящее время, отходят на задний план. В центре внимания находится управление, формирующее организацию, ее культуру. Организации будущего, скорее всего, будут представлять собой самоорганизующиеся структуры, характеризующиеся автономностью, самоподдержанием и активностью. Реально разрешимой на практике проблемой – соотношение формальной и внеформальной организаций, использование потенциала их взаимодействия в управленческом процессе.

Развитие идеи организационной культуры логически привело к осознанию ее огромной важности как характеристики, усиливающей значение гуманизма в управлении. Сегодня идея гуманизма звучит еще явственней в связи с возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, возникновением международных информационных систем, а также проявлением тенденции в управлении опираться на научно обоснованный «здравый смысл», предполагающий учет данных об организационных изменениях, в том числе и на индивидуальном уровне.

Заканчивая данную работу, нам бы хотелось отметить, что управленческая деятельность находится в тесной зависимости от достижений науки и опыта практики. Раскрытие реального управленческого потенциала организаций, во многом, зависит от общего уровня культуры и образования работников, менеджеров, управленцев высшего звена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Социология: краткий тематический словарь//под общ. ред. Волкова Ю.Г. Ростов-на-Дону, «Феникс», 2001.
2. Тощенко Ж.Т.Социология. М., 2003.
3. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001.
4. Удальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск, 2000.
5. Занковский А.Н. Организационная психология. М.,2000.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.,2002.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник. М., 1995.

1. Тощенко Ж.Т. Социология. М., 2003. ↑

2. Пригожин А.И. современная социология организаций. Учебник. М.1995. §4. ↑

3. Фролов С.С. Социология организаций. М.,2001. ↑

4. Организацией социальной управление// Социология: краткий тематический словарь/ ред. Ю.Г.Волков. Ростов-на-Дону. Феникс.2001. ↑

5. Удальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск. 2000. С. 11. ↑

6. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 58. ↑

7. Занковский А.Н. Организационная психология. М.,2000.С. 288 ↑

8. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 186. ↑

9. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С.194 ↑

10. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 125. ↑

11. Там же. С. 128. ↑

12. Удальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск, 2000. ↑

13. Удальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск, 2000. ↑

14. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 190. ↑

15. Там же. С.192. ↑

16. Удальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск, 2000. С.101. ↑

17. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995. С. 77. ↑

18. Фролов С.С. Социология организаций. М. 2001. С. 301. ↑

19. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.,2002. С. 62. ↑

20. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 307. ↑

21. Удальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск, 2000. С. 74. ↑

22. Организационный конфликт //Социология: краткий тематический словарь. Ростов-на-Дону., 2001. ↑

23. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 285. ↑

24. Там же. С. 293. ↑