Файл: Технологии создания управленческих команд (Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды).pdf

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности». [1; 44]

«Можно выделить два типа команд: 1) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды». [14; 390-393]

Глава 2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество) создан в соответствии с решением учредительного собрания пайщиков от 17.09.1991 г. в форме акционерного общества закрытого типа и зарегистрирован Главным управлением Центрального банка РСФСР по г. Москве 29.11.1991 г. за регистрационным номером 1637. Наименованием Банка на момент создания являлось – коммерческий банк «СДМ-БАНК». Решением общего собрания акционеров (Протокол от 30.03.1994 №6) коммерческий банк «СДМ-БАНК» был переименован в коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа). В соответствии с решением общего собрания акционеров (Протокол от 11.04.1996 № 10) коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа) был переименован в Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество).

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (ОАО) зарегистрирован Главным управлением Центрального Банка РСФСР по г. Москве 29 ноября 1991 года, регистрационный номер 1637. Центральный офис КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) находится в Москве.

Среди учредителей и акционеров Банка - предприятия и компании различных отраслей бизнеса. Опыт и знания участников Банка в различных областях экономики способствуют развитию кредитной организации в качестве универсального финансового института, укреплению его позиций на финансовом рынке, сохранению традиционной устойчивости.

Цель создания кредитной организации - развитие многопрофильного финансового института, получение прибыли от основных видов деятельности кредитной организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное обслуживание малого и среднего бизнеса.

КБ «СДМ-БАНК» является членом:

• Ассоциация российских банков (Московский банковский союз);
• Национальная фондовая ассоциация (саморегулируемая некоммерческая организация);
• Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР);
• Московская межбанковская валютная биржа;
• Ассоциация региональных банков России;
• Некоммерческое партнерство «Московская фондовая биржа»;
• Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС»;
• Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;
• Московская Торгово-промышленная палата России;
• Международная ассоциация Visa International;
• Международная ассоциация Europay International.

В 1997 г. КБ «СДМ-БАНК» аккредитован участником «Проекта развития финансовых учреждений», который осуществляется Мировым и Европейскими банками реконструкции и развития совместно с Минфином и Центральным банком Российской Федерации. Главной задачей этой программы является создание небольшого ядра потенциально управляемых банков, которые способны восстановить доверие к российской банковской системе, как в нашей стране, так и за рубежом.

У КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) 11 отделений, расположенных в Москве и Московской области. В настоящее время прослеживается тенденция перехода основной массы клиентской базы на обслуживание с использованием удаленного доступа, в связи с чем Банком выбрана структура сети отделений, при которой в каждом округе г. Москвы будет расположено по одному отделению.

Объем филиальной сети по итогам 1 квартала 2008 г. охватил 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для повышения конкурентоспособности Банк планирует дальнейшее расширение географии ведения бизнеса.

Банк на протяжении всего времени существования расширяет географию своей деятельности. По мере развития современных технологий для клиентов банка стали доступны новые методы работы: система «СДМ-Телебанк», система «СДМ-Трейдинг», управление счетом через Интернет, заказ пластиковых карт через Интернет. Успешно работают и создаются новые филиалы в инвестиционно привлекательных регионах России.

Для извлечения прибыли, как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
• размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
• инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
• купля-продажа иностранной валюты;
• выдача банковских гарантий;
• осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Помимо банковских операций, предусмотренных выше, Банк вправе совершать следующие сделки:

• выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
• доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
• предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;
• лизинговые операции;
• оказание консультационных и информационных услуг;
• иные сделки в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Клиентами СДМ-банка являются юридические и физические лица. Однако Банк расширяет комплексное обслуживание особо важных клиентов и в 2005 году приступил к созданию VIP-Центров в своих региональных филиалах. Центры VIP-обслуживания позволяют банку оказывать услуги на самом высоком уровне, выделять клиентам персональных менеджеров, максимально гибко реагировать на их запросы и предлагать более совершенный сервис.

2.2 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»

Рассмотрим на примере «СДМ-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.