Файл: Оценка функций менеджмента сети фитнес-клубов «Athletic gym».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 311
Скачиваний: 2
Если Ф. Тейлор рассматривал в главном цеховой уровень организации изготовления, то А. Файоль – верховный, управленческий. Он концептуализировал многофункциональный подход к управлению предприятием, выделив 6 групп операций (немаловажных функций), характерных на любом предприятии: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную. Особенное внимание А. Файоль уделял административной функции, которую он также именовал функцией управления, выделяя пять ее частей: предвидение, организация, распорядительство, координации и контроль.
Именно А. Файоль (1841 – 1925) совместил идеи многофункциональной администрации Ф. Тейлора и старый принцип единоначалия, в итоге чего получил новую схему управления, которая и легла позже в базу современной теории организации. Исторически эти функции значили принципиальный шаг вперед. Функции, описанные А. Файолем в 1916 году в монографии «Общий и индустриальный менеджмент», являются неотъемлемой частью нынешней концепции теории управления. Позже эти функции были обобщены А. Файолем до четырех, которые чаще всего встречаются в современной литературе по менеджменту:
1) планирование, которое включает в себя отбор целей и плана действий для их достижения;
2) организация, с поддержкой которой осуществляется распределение задач между определенными подразделениями или работниками и введение взаимодействия между ними;
3) управление, которое направлено на мотивирование исполнителей к проведению запланированных действий и достижению установленных целей;
4) контроль, содержащийся в соотношении действительно достигнутых результатов с теми, какие были запланированы [18, C. 61].
А. Файоль не просто перечислил главные функции. Он заложил базы особенного направления в менеджменте – структурно-функционального подхода. Функциональным его необходимо считать потому, что управленческие функции – элемент только каркаса управления – начальная клетка организационной иерархии. Структурным же подход А. Файоля является в том, что функции определяют структуру организации, а не выступают некоторым довеском к ней. Последователи А. Файоля из административной школы управления, Л. Гьюлик и Л. Урвик, предложили теорию (1937) семи функций (планирование, организация, управление кадрами, управление, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем теория (1968) содержала лишь четыре функции наиболее укрупненного формата, включая создание политики и цели, планирование, компанию и управление кадрами. Вместе с этим Ч. Барнард в работе «Функции администратора» (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом меняющихся требований внешней и внутренней среды и создание ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации, как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидуумами и подразделениями; разработка соответствующего комплекта стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для снабжения его приверженности общей цели.
Наиболее распространенную интерпретацию управленческих функций предложили М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в пособии «Основы менеджмента», выделив планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако отказываться от функции регулирования (координации) неоправданно, поскольку исследования свидетельствуют, что без нее не обходится ни один управленческий процесс. Например, после контроля происходит обратная связь с целью устранения недостатков, отклонений, сбоев и т.д., т.е. регулирования; в процессе стратегического планирования после формулирования миссии и определения целей организации, выбора стратегии обязательна оценка разработанной стратегии путем ее сопоставления с миссией организации. Что касается функции координации, то этот важный управленческий рычаг реализуется в форме руководства. Именно эти четыре функции оседают в сознании современных выпускников вузов. Слушатели же бизнес-школ больше ориентированы на П. Друкера, который, выражаясь о функциях управления, выделяет: управление бизнесом; управление менеджерами; управление персоналом и работой.
В прошлом веке бурное увеличение производительности труда привело к возникновению неизбежного кризиса перепроизводства, глубокого экономического спада 1929 – 1933 гг. и долгой депрессии. Тогда стало очевидно, что функции управления, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися. Должен постоянно происходить процесс модификации и углубления, обусловленный влиянием объективных факторов.
Около десятка лет понадобилось американскому менеджменту, чтобы начать предлагать свои инициативы в сфере модернизации управления и обогащения содержания его функций. Так, в 1980 г. профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер обратил внимание топ-менеджеров компаний на стратегию как ключевой фактор в конкурентной борьбе на мировых рынках. Интерес к стратегии как важнейшей составляющей устойчивого развития бизнеса и стратегического управления с тех пор значительно вырос и остается неизменно высоким. Так была существенно расширена и адаптирована к современным условиям функция планирования. Впоследствии партнеры компании «McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерман изучили бизнес-практики сорока трех крупнейших американских корпораций из списка «Fortune 500», которые демонстрировали устойчивое развитие в течение 20 лет и имели годовой оборот более одного миллиарда долларов США. Результатом этого исследования стала книга «В поисках совершенства», которая содержала восемь основных принципов успешной компании: ближе к покупателю, производительность через людей, простая форма и небольшой управленческий персонал и ряд других постулатов. В 1989 г. Кэмп концептуально оформил методологию бенчмаркинга как метод непрерывного совершенствования на основе измерения и сравнения своих результатов с аналогичными показателями конкурентов, партнеров, лидеров, поиска лучшей практики с последующей адаптацией и употреблением ее в своей деятельности. Эта методология значительно улучшает мотивацию работников и обеспечивает постоянный контроль за результатами деятельности.
Процессы глобализации, активизация внешнеэкономических отношений привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Осложнение взаимодействия с внешним окружением вызвало рост функций современного предприятия. На сегодняшний день появилась необходимость ориентироваться на основные оценочные критерии классификации функций. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности корпораций. Основываясь на этом, представляется возможным выделить такие функций управления, которые могут быть отнесены к общим: подготовительно-креативные, организационно-внедренческие, достижения цели, интегрирующе-балансирующие, информационного обеспечения производственной деятельности компаний и управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией.
2. Оценка функций менеджмента сети фитнес-клубов «Athletic gym»
2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия
Сеть Athletic gym - это современные фитнес-клубы в разных районах города
1. Молодежный фитнес-клуб.
Фитнес-клуб в самом центре города. Современный тренажерный зал, широкий спектр групповых программ, зона workout, зона функционального тренинга, детский дворик, финская сауна в каждой раздевалке. Площадь клуба - 1800 м2.
2. Фитнес-центр.
Самый большой клуб в сети Athletic Gym c отдельной spa зоной (3 вида саун, солярий, релакс-зона). Площадь клуба - 4000 кв. м.
3. Бойцовский клуб.
Фитнес-клуб в центре города, где помимо тренажерного зала и групповых программ оборудована современная зона единоборств (включает боксерский ринг). Площадь клуба - 1200 кв. м.
4. Семейный фитнес-клуб.
Фитнес клуб в спальном районе, рядом с тренажерным залом оборудована детская игровая зона, поэтому сюда удобно приходить с детьми. В залах групповых программ - витражные окна. Площадь клуба - 1000 кв. м.
Клубы Athletic gym укомплектованы тренажерами надежных и проверенных марок,в том числе класса премиум — life fitness и hammer strength
Фитнес центр «Athletic gym» − это современные центры, предоставляющие услуги фитнеса на самом высоком уровне, в соответствии с мировыми стандартами и передовыми фитнес-технологиями.
Основной вид деятельности «Athletic gym» является предоставление фитнес-услуг населению. На рисунке 2.1 представлена структура управления персоналом фитнес-центра.
Рисунок 2. Организационная структура фитнес-клуба «Athletic gym»
Фитнес центр «Athletic gym» предлагает своим клиентам следующие услуги:
1. Услуги тренажерного зала.
2. Услуги групповых занятий.
3. Услуги персонального тренинга.
4. Услуги сайлинга.
5. Услуги детского центра.
6. Услуги солярия.
7. Услуги спортивной медицины.
8. Услуги SPA.
2.2. Оценка системы функций фитнес-клуба
В ходе исследования было выявлено, что общие и конкретные функции управления сетью фитнес-клубов «Athletic gym» повсеместно реализуются каждым членом системы управления, в зависимости от его компетенции.
1. Целеполагание. Цели сети фитнес-клубов разрабатываются менеджерами высшего звена управления в ходе планирования деятельности клуба и доводятся ее членам. Этот процесс является эффективным механизмом определения (формулирования) возможного желаемого результата и координирования работ в сети для его достижения. Цели организации дают возможность ее сотрудникам (администрации и персоналу в целом) знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем. Такая сложная организация как сеть «Athletic gym» имеет определенное множество целей.
Процесс управления по целям в сети «Athletic gym» включает четыре основные стадии, реализуемые последовательно: постановка целей, разработка планов действий по достижению этих целей, контроль работ по продвижению к целям (достижению запланированного результата деятельности конкретных руководителей и руководимых ими подразделений), оценка результатов деятельности по достижению целей и корректировка конкретных действий и ресурсов.
2. Планирование. Данная функция очень часто «перекликается» с выше описанной функцией «целеполагание». В рассматриваемой сети фитнес- клуба весь процесс планирования разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Итак, планирование в сети «Athletic gym» осуществляется в следующем порядке:
1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды фитнес- клуба.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами планирования становятся:
1) тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
2) политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
3) процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
4) правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
3. Организация. Функция организации в сети «Athletic gym» реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фитнес-клуба в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
В процессе управления сетью фитнес-клубов существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и делегирование полномочий.
4. Координирование. Сеть клубов «Athletic gym» ориентирована на долговременное функционирование, и здесь координация реализуется как дополнение и расширение функции организации.
Основные приоритеты координации в данной сети — согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация в клубах осуществляется с помощью организационных структур, информационных систем, назначения координатора различных направлений: тренажерный зал, групповые занятия, Аква фитнес, детский фитнес.
5. Стимулирование. Что касается данной функции, то в ходе анализа можно выделить именно материальное стимулирование – то есть заработная плата. Зарплата каждого работника в фитнес клубах сети «Athletic gym» зависит от того, какую роль играет тот или иной работник: занимает ли он ответственную руководящую должность или его труд не связан с принятием решений, от которых зависит стратегия деятельности организации.