Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Стратегия управления кадрами организации: понятие и подходы ).pdf

Выполняя информационное обеспечение плановых и контрольных функций, оценка является основой отбора, развития и эффективного использования кадров. В первую очередь на базе оценки кадрового потенциала может быть сформирована комплексная информационная система управления кадрами государственной службы. В дальнейшем регулярная оценка кадрового потенциала станет основой мониторинг-контроля кадров, как системообразующего элемента управления государственным кадровым потенциалом [9, с. 22].

В связке с целями и задачами управления государственным кадровым потенциалом разработана, апробирована и внедрена методика оценки кадрового потенциала. Представляемые методические подходы являются универсальными и могут быть распространены на кадры организаций различных уровней и типов.

На выходе характеристики методики оценки кадрового потенциала определяют возможности инвентаризации (первичной или периодической) или служат основанием системы мониторинг-контроля и планирования кадрового потенциала.

Основными элементами методики оценки человеческих ресурсов являются:

1. Классификация объекта оценки. Универсальность классификации по иерархическим уровням и специальным направлениям работы позволяет проводить оценку вне зависимости от типа и уровня организации, включая оценку государственных служащих, представителей бизнеса, науки, общественной деятельности и т. п.

2. Стандартизация требований к номенклатуре должностных единиц по классификации в зависимости от их уровня в общей иерархии организаций и специального направления должностной позиции. В рамках развертывания системы оценки кадрового потенциала необходимо детальное определение стандартов должностных требований по специальным направлениям работы организаций.

3. Основными критериями оценки кадрового потенциала являются характеристики возраста и здоровья, текущих результатов деятельности, достижений и взысканий, образования, опыта и личностных качеств.

4. Оценка проводится в форме определения положительных или отрицательных отклонений от стандартов. За стандарт принимается «удовлетворительное» значение по критерию оценки. Определение весов отклонений от стандартов по критериям необходимо как для индивидуальной, так и для совокупной оценки группы служащих, отобранных по определенному принципу. Взвешивание должно учитывать значение в итоговом результате каждого иерархического уровня и специального направления работы организации.

---

5. Расчет значений оценки кадрового потенциала.

6. Индивидуальная оценка кадрового потенциала служит формированию сводных данных по признакам классификации кадров. Это новый подход к оценке кадрового потенциала, переводящий его из научной категории в объект корпоративного и государственного управления [10, с. 45].

Основными характеристиками методики оценки кадрового потенциала являются:

1. Прикладной характер – апробирована и готова к широкому применению.

2. Объективность – относительная независимость от субъективных оценок. Однозначность и простота трактовки результатов оценки.

3. Количественная оценка кадрового потенциала.

4. Универсальность – применимость как для оценки кадрового потенциала сотрудников организаций различных типов и уровней, так и для резервов и работы рекрутмента.

5. Моделирование кадровой ситуации при замещении резервом вакантных должностей или должностей с низкой оценкой кадрового потенциала.

6. Интегрированность системы оценки с существующими элементами системы кадрового управления:

• система отбора перспективных кадров;

• база данных участников оценки кадрового потенциала, отражающая динамику изменений, выполнение планов повышения квалификации, приобретение необходимого опыта, отзывы руководства, коллег и подчиненных, а также прочую необходимую информацию;

• система обучения и повышения квалификации;

• система горизонтального и вертикального перемещения;

• система адаптации и наставничества (в том числе дистанционного и межрегионального).

7. Гибкость – веса коэффициентов по критериям оценки могут меняться в зависимости от специфики организации при сохранении сопоставимости итогового результата.

8. Содержательность – выражение в показателях оценки и требованиях к должностным позициям содержания кадровых стратегии и политики.

9. Технологичность – простота обработки информации по значительному числу оцениваемых.

10. Разделение «общего и частного», имея в виду возможность выделения из общего уровня кадрового потенциала (низкого или высокого) оценки отдельных служащих.

11. Проверяемость данных оценки.

12. Сопоставимость данных разных временных периодов [10, с. 45].

Критерии оценки носят практический характер: с одной стороны информация должна быть доступна в рамках кадрового учета, с другой – комплексно отражать управляемые составляющие кадрового потенциала. Результаты оценки кадрового потенциала образуют иерархическую систему табличных форм. Архитектура системы позволяет предоставлять аналитические данные каждой ячейки результирующих таблиц в развернутом виде, вплоть до пофамильных расшифровок. Разработаны следующие основные формы представления результатов оценки:

---

1. Результирующая форма оценки кадрового потенциала системы организаций (например, холдинговой структуры).

2. Результирующая форма оценки кадрового потенциала отдельно организации.

3. Аналитическая форма по уровням управления организации.

4. Аналитическая форма по специальным направлениям работы организации.

5. Аналитические формы по отдельным иерархическим уровням управления организации до уровня конкретных служащих.

6. Аналитические формы по отдельным территориальным, функциональным и вспомогательным направлениям работы в рамках организации.

7. Результаты оценки кадрового потенциала коллектива с линейным подчинением конкретному руководителю.

8. Результаты оценки кадрового потенциала конкретного сотрудника [10, с. 46].

В формах по результатам анализа может быть дополнительно представлена информация в следующих аналитических разрезах:

• нормативное значение показателя;

• текущее фактическое значение;

• прогнозное значение;

• плановое значение;

• среднее значение внутри иерархического уровня и специального направления деятельности организации;

• среднее значение по организации;

• несколькими столбцами со значениями (текущими, прогнозными, плановыми) разных организаций в рамках их системы.

По результатам оценки возможно:

1) проводить детальный анализ составляющих оценки кадрового потенциала. Выполнять факторный и сравнительный анализ показателей организаций и их подразделений;

2) осуществлять балансовый анализ. Матричная форма представления результатов оценки открывает дополнительные возможности для анализа сбалансированности составляющих оценки кадрового потенциала как по вертикали, так и по горизонтали табличных форм. Например, по вертикали могут быть представлены иерархические уровни управления, территориальные, функциональные, вспомогательные направления организации и конкретные служащие, а по горизонтали – оцениваемые критерии;

3) прогнозировать и моделировать (при изменении условий) варианты перспективного состояния кадрового потенциала в указанных аналитических разрезах;

4) сформировать динамику оценки кадрового потенциала и сопоставить качество и скорость его повышения с финансовыми затратами;

5) ранжировать служащих по уровню кадрового потенциала. Отбирать их по отдельным критериям для целей управления кадрами. При этом отбор кандидатов для карьерного продвижения может происходить исходя из конкретных потребностей в квалификации (специальная, управленческая), опыте, человеческих характеристиках, кадрового омоложения или привнесения необходимого профессионального опыта в соответствующую структуру административного управления;

---

6) провести детальное планирование составляющих кадрового потенциала;

7) подготовить организационные решения по оптимальным направлениям и формам повышения кадрового потенциала (как по уровням служебной иерархии и специальным направлениям работы, так и по конкретным сотрудникам) в отношении:

• повышения квалификации;

• продвижения руководителей с высоким кадровым потенциалом;

• привлечения сотрудников с высоким кадровым потенциалом;

• высвобождения служащих, не обладающих должным кадровым потенциалом.

В отношении конкретного сотрудника (на базе оценки кадрового потенциала и с учетом его сопоставления с текущими и перспективными возможностями использования) могут быть приняты следующие решения:

• обучение по специальной, управленческой и правовой квалификации;

• участие в программах наставничества и адаптации;

• ротация (расширение опыта);

• повышение или понижение в должности (при отсутствии перспективы повышения квалификации, необходимости продвижения более перспективных кадров, достижении возрастных ограничений);

• увольнение и адаптация.

Организационные решения в отношении конкретного сотрудника могут быть объединены в динамическую форму служебной траектории с последующим контролем за исполнением намеченного плана. В перспективе это позволит:

• смоделировать варианты служебных траекторий;

• рассчитать соответствие перспективных должностей текущему кадровому потенциалу служащего с определением требуемых направлений развития;

8) стимулировать повышение эффективности работы государственного аппарата. Результаты оценки позволяют служащим увидеть свои перспективы и работать над их расширением, а также мотивируют руководителей при принятии кадровых решений обращать внимание на перспективное состояние кадрового потенциала [10, с. 47].

Содержание управления человеческими ресурсами отражает динамика показателей оценки кадрового потенциала: от текущего состояния к плановому (целевому). Инструментами управления служат мониторинг-контроль и на его основе планирование как индивидуального (сотрудников), так и совокупного, вплоть до государственного, кадрового потенциала. В этом формате целью управления является повышение (накопление) и эффективное использование государственного кадрового потенциала.

---

ГЛАВА 2 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В настоящее время руководители предприятий уделяют большое внимание разработке стратегий, для дальнейшего предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям.

Именно неопределенность и динамичность факторов внешней среды обусловливают актуальность применения стратегического управления. На основе анализа основных подходов к разработке стратегии управления персоналом нами проведена практическая работа по разработке стратегии управления человеческими ресурсами Иркутской дистанции сигнализации, централизации и блокировки структурного подразделения Иркутского отделения Иркутской железной дороги – филиала ОАО «Российские железные дороги» (далее Дистанция).

Железнодорожный транспорт – сфера повышенного риска. Именно поэтому в отрасли сложилась система отбора персонала по критериям высокой профессиональной квалификации, ответственности и надежности. Персонал Дистанции рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность организации, ее основного системообразующего ресурса.

Поскольку стратегия управления человеческими ресурсами является подсистемой стратегии организации, в процессе ее разработки следует постоянно апеллировать к общей стратегии организации.

В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

В процессе разработки стратегии управления персоналом использовались такие методы как: анализ документации организации, опрос, анкетирование, SWOT-анализ, PEST+M-анализ.

На основе годовых отчетов, книг приказов о приеме и увольнении, других кадровых документов определена расчетная численность персонала (241 чел.) и укомплектованность персоналом (183 человека или 75,9 % от потребности). Проведен анализ текучести кадров (7,7%) [16, с. 24].

Соотношение руководителей к общей численности персонала составляет 5%, специалистов 70 % и 25% рабочих. Отмечается укомплектованность кадров ведущих профессий. Анализ половозрастной структуры персонала также определяет положительную динамику.

---