Файл: Описание и характеристика компании ООО «Микрофинанс».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура на современном этапе развития являет собой важнейший элемент, посредством которого осуществляется эффективное управление организацией.

В последнее время все больше внимания уделяется столь важному организационно-управленческому компоненту, поскольку на данном этапе организационные структуры по своему содержанию и наполнению стали менее мобильны и все более статичны, инерционны.

Организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность организационных компонентов, взаимосвязанных между собой и расположенных в порядке подчиненности элементов, отражающую цель, задачи и стратегию развития организации.

Правильно составленная организационная структура, может быть использована в качестве механизма или инструмента, создающего базу для принятия управленческих решений, являющегося залогом эффективного функционирования любой организации вне зависимости от формы собственности

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов - универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в организации.

Несмотря на огромное количество организаций и различный характер их деятельности и т.д., при-чины, вызывающие необходимость совершенствования организационных структур, остаются неизменными, варьируется лишь количество проблем и степень их влияния на ту или иную организацию. Именно из-за разнообразия проблемных моментов и индивидуальности организаций видится необходимость в качественном совершенствовании организационных структур. Несмотря на общую унифицированность проблем, необходим индивидуальный подход к обнаружению проблем, анализу источников появления этих проблем и самому подходу к совершенствованию, реорганизации организационных структур.

Цель данной исследовательской работы заключается в разработке рекомендаций направленных на совершенствование организационной структуры организации.

Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить теоретические основы современных подходов к формированию организационной структуры.
2. Провести исследование построения организационной структуры в ООО «Микрофинанс».
3. Раскрыть делегирование полномочий и интеграцию в организационной структуре компании ООО «Микрофинанс», как совершенствование действующей структуры управления.

---

Объектом курсовой работы является ООО «Микрофинанс».

Предмет исследования заключается в построение организационных структур.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К ФОРМИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Понятие организационной структуры управления

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании. Элементы организационной структуры предприятия. Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от генерального директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме [11].

Предельный объем ответственности (область контроля).

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти.

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

---

Формализация [16].

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает.

При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.

Департментализация. Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т.д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру.

Основная задача организационной структуры - выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти [7].

Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры - рост затрат.

Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).

Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.

---

Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.

Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности.

Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента.

Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот [14].

Возможности контроля над подчиненными.

Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.

Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом.

Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.

Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.

Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.

Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму. Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен [20]:

• ввести систему конкретных показателей, а именно: следить за увеличением темпа продаж и за узнаваемостью компании на рынке. На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;
• составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала;
• следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;
• разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;
• четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации;
• возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

---

Любые перемены в организационной структуре - сильный стресс для сотрудников. Поэтому крайне важно, чтобы руководитель проявил спокойствие и дал своим подчиненным уверенность в том, что реорганизация является правильным решением.

1.2 Основные типы организационных структур, их плюсы и минусы

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной.

Новые модели - плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными. Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур.

Линейная структура управления [2].

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

Рисунок 1.1 - Линейная структура управления

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся [9]: четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого; простота контроля;

• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками; простота и иерархичность коммуникаций; ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер; полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

Функциональная структура [13].

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Рисунок 1.2 - Функциональная структура управления

---