Файл: Основные теоретические аспекты лидерства и командообразования.pdf

ФОРМЫ И ЭТАПЫ ОБРАЗОВАНИЯ КОМАНДЫ

В данном случае командообразованием является развитие группы из формально утвержденной руководством в команду с собственной субкультурой. Итак, научно выделяют пять этапов данного развития:

Адаптация. Данный этап охарактеризован анализом зоны ответственности и ознакомления членов команды. На этом этапе команда разрабатывает стратегию и способы решения задания. Личностное взаимодействие между участниками осторожное, они проверяют друг друга, стараются ориентироваться относительно поведения и деятельности друг друга и ищут приемлемые нормы поведения в группе. Отношение участников группы формально принужденные и настороженные. На этом этапе не стоит ожидать от команды высоких результатов, так как сотрудники еще не знакомы друг с другом, а соответственно не сплочены.

Группирование. Данный этап охарактеризован созданием подгрупп, объединяющихся по интересам и симпатиям. Члены команды эмоционально противодействуют требованиям, которые предъявлены им в содержании целей, происходит несовпадение личных мотиваций участников с командными целями и задачами. Эмоциональной реакцией коллектива на давление является разделение на подгруппы. И все же объединение всех членов подгрупп происходит вокруг лидера, некритично воспринятого со стороны отдельных участников команды.

Кооперация. В этот момент происходит осмысление решения задач, тяга к достижению целей. Общение участников становится более открытым и увлеченным, чем на прошлых стадиях, появление сплоченности, групповой солидарности. Индивидуум впервые ярко испытывает чувство «мы». Главным на этой стадии является групповая организованность, направленность действий команды, готовность к достижению целей, хотя психологические связи лишены ярковыраженности.

Нормирование деятельности. Данный этап охарактеризован социальным групповым взаимодействием. Личностные отношения участников становятся тесными, главной чертой этого этапа становится эмоциональная активность группы. Характерная черта этого этапа – отсутствие интергруппового движения. Команда становится сплоченной, высококвалифицированной единой в социальном отношении. Команда превращается в группу-автономию, охарактеризованную замкнутостью на достижении своих целей.

Функционирование. Данный этап можно охарактеризовать как этап приятия решений, в основе которого лежит осмысленное стремление к успешному достижению цели. Этап связан с образованием функциональных ролей членов команды, благодаря которым происходит успешное продвижение к цели. Команда готова к открытому проявлению и разрешению конфликта. Присутствует признание разнообразия подходов и стилей решения задач. На этой стадии команда отличается высоким уровнем социальной организованности, психологического единства и квалифицированности.

---

Расформирование - этап, который нельзя считать этапом командообразования, но следующим этапом развития. В последствии распадаются даже самые успешные и сплоченные группы, социальная интенсивность взаимоотношений которых снижается.

Существуют также различные траектории развития команды, охарактеризованные субкультурным направлением команды.

Траектория развития команды с субкультурой «Клик». Для такой команды являются главными социальные взаимоотношения внутри группы, комфортная психологическая зона, благоприятные эмоциональные отношения в группе, и только потом уже достижение целей. [15] ^[14] Что приводит к тому, что приоритетом является эмоциональная область развития, на основе которой команда проходит этапы адаптации, группирования, а затем нормирования. К остальным этапам развития команда приходит тогда, когда имеется стойкая необходимость в погружении в функциональную деятельность. Группа будет готова перейти к достижению целей только после того, как члены группы поймут, что им комфортно и уютно вместе сотрудничать. Траектория развития команды с субкультурой «Клик». Данная команда абсолютно доверяет своему лидеру. Лидер «Клика» на первичной стадии предприятия - это личность, которой доверяют и внутренне следуют за ним. Он имеет влияние исключительно благодаря своему видению будущей ситуации. Команда не обладает жесткой внутренней структурностью. Лидер помогает своим сотрудникам, в том числе, и распределять общие ресурсы, учитывая видение и мнение лидера. Обычно границы команды размыты, и в критической ситуации команда быстро разделяется на подгруппы.

Участники команды в основном преследуют свои интересы и цели, соответственно присутствует здоровая внутренняя конкурентоспособность. Главными ценностями в группе являются креативность индивидуумов, инновационная направленность действий, желание разработки новых проектов и стремление к достижению новых целей, согласованных с мнением лидера. Отсутствие строгих регламентов колеблется в зависимости от устремлений лидера.

Траектория развития команды с субкультурой «Комбинат». В команде соблюдена традиционная иерархия, основой психологической сферы является полное подчинение участников сильному лидеру, формальному руководителю или внешнему заказчику. Для сотрудников этой команды важна точность поставленных целей и строгое следование стратегии к ее достижению. Командные цели важнее целей индивидуумов группы. В противном случае члены группы испытывают эмоциональный дискомфорт и волнение за свое рабочее место. Принятие решения оперативно, лидер принимает решение относительно стратегии решения задач, обладает полной властью и организовывает нормы взаимоотношений между сотрудниками. Выполнение задач строго контролируется лидером. Так как сфере коммуникаций не уделено внимания, команда после адаптации сразу переходит к решению задач. При ускоренном нормообразовании, строгому следованию правил и распределению деятельности, которые жестко отслеживаются, группа быстро переходит к этапу функционирования, и только при столкновении с проблемами на эмоциональном фоне, например, при возникновении конфликта, команда может прийти к решению вопросов коммуникации. [16]^[15]

---

Основной функцией лидера является функция «наставника» или «регулировщика», который обеспечивает социальную связь между сотрудниками.

После этапа адаптации участники группы самостоятельно определяют свою зону ответственности, функциональную деятельность, к которой незамедлительно приступают, плавно переходя к этапу функционирования. Не стоит забывать, что деятельность сотрудников происходит в сочетании правилами и принципами внутри группы. И только после данных действий происходит налаживание эмоциональной области.

Траектория развития группы с субкультурой «Команда». В данном случае приветствуется открытое обсуждение рабочих вопросов, качественная информативная циркуляция. Цели компании определены успешностью индивидуальных целей. Внимание сотрудников нацелено на достижение определенных результатов, для этого происходит объединение членов команды, которые совмещают свои ресурсы и постоянно контролируют сроки решения задачи для получения положительного результата своей деятельности. Участники данной группы взаимозависят друг от друга. Лидер содействует коммуникации между работниками. Внутри компании группы формируются для выполнения определенных рабочих задачи и переформировываются по мере необходимости. Для создания рабочей обстановки такой группы необходима рациональная структура, обеспечивающая высокую степень квалификации сотрудников. Влияние руководителя основано на компетентности и квалификации, ему необходимо быть уверенным в членах группы и в себе. Идеальное сочетание контроля действий команды и независимости индивидуумов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РОЛИ ЛИДЕРА В СОЗДАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОСОБЕННОСТЕЙ ТРУДА СОТРУДНИКОВ САЛОНОВ СВЯЗИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО РТК

ЗАО РТК была сформирована в 2001г. Данная компания является дочерним предприятием ОАО «МТС» и выполняет функцию управления и продвижения монобрендовой розничной сети оператора МТС.

В подчинении ЗАО РТК уже более 5 тысяч салонов связи, в том числе партнерские франчайзинговые офисы продаж.

Основная группа товаров – телефоны, аксессуары и SIM-карты оператора МТС.

---

Компания развита во всех регионах Российской Федерации и число салонов только растет. Численность сотрудников ЗАО РТК по данным на начало 2016г. 25118 человек.

В нынешнее время технологии привели нас к тому, что сотовый телефон стал являться постоянным и даже больше того необходимым атрибутом в нашей жизни. На данный момент телефон стал не только средством общения, но и карманным финансистом, телевизором, аудио- и видеоплеером, книгой, навигатором и т.д.

Все большее количество людей становятся, зависимы от технических возможностей телефона в профессиональном смысле. На данный момент ЗАО РТК может предложить любые варианты телефонов, на любой вкус, аксессуары к ним, страхование а так же широкий выбор тарифных планов.

Как правило, клиент, приходя в салон связи трудно ориентируется в таком разнообразии услуг и предложений. В таких случаях предусмотрена помощь со стороны продавца-консультанта, точным названием которого в ЗАО РТК является «Специалист офиса продаж».

Большинство покупателей, заведомо, точно сами не знают своих предпочтений, поэтому задача специалиста выявить потребность клиента,

проявить доброжелательность, проконсультировать клиента по интересующим его вопросам, снять возражение о «мифах» товара если таковые имеются (например, что телефоны Самсунг более подвержены поломкам нежели телефоны других производителей). Таким образом специалист помогает клиенту прийти к наиболее оптимальному для него выбору, увеличив при этом вероятность дальнейших приобретений клиентом именно в этой компании.

Целью работника офиса продаж является найти баланс между удовлетворением потребностей клиента и интересов компании.[17]^[16]

Основные должностные обязанности сотрудников офиса продаж:

Продажа услуг сотовой связи;

Помощь клиенту при использовании услуг сотовой связи (замена

Продажа телефонов и электронных устройств;

Технические услуги по обслуживанию электронных устройств (копирование данных, настройка электронных устройств и т.д.);

Оплата услуг сотовой связи, авиабилетов, пополнение электронных кошельков и прочее;

Консультации по дополнительным вопросам;

Продажа аксессуаров, дополнительных услуг (страхование жизни, электронного устройства), спутникового TV и т.д.;

Исходя из этого компания давно пришла к выводу что качественным обслуживание может быть только благодаря обширной системе мотивации, стимулирования труда сотрудников.

---

На данный момент компания ЗАО РТК все больше зависит от качества обслуживания клиентов. В силу обширной конкуренции на российском рынке разница в ассортименте салонов связи розничных операторов небольшая. Предложения, бонусы, новшества конкурентов очень похожи между собой. Соответственно компания движется в направлении расширения спектра услуг, а не количества клиентов.[1]^[17]

Необходимо очертить некоторую специфику труда, которая учитывалась при формировании системы самообслуживания:

Процесс продаж - это сложное действие, включающее в себя не одну стадию и индивидуальный для каждого клиента подход;

Ненормативность времени при обслуживании клиентов;

Необходимость постоянного обновления информации, которой обладает сотрудник, ориентация на самообразование и повышение квалификации;

Изменчивость клиентопотока по зависимости от различных факторов (погода, сезонность, расположение офиса продаж и т.д.);

В условиях низкого клиентопотока повышается уровень конкуренции между специалистами офисов продаж;

Обязательное соблюдение нормативов продаж (чек-лист);

Проверки методами «тайный покупатель», мониторинг деятельности сотрудников руководителями высшего звена и так далее.

Итак, с учетом данной специфики деятельности сотрудников офиса продаж можно выделить базовые принципы стимулирования труда.

Компания пришла к выводу, что наиболее эффективной является комбинированная оплата труда: оклад и премиальная часть. Таким образом, стремление сотрудников увеличить свой собственный доход, равен стремлению к увеличению доходов компании. Фиксированная и премиальная часть работников также зависит от уровня в должностной иерархии на предприятии. Чем выше должность, тем больше оклад, но меньше премия, потому как существует разделение функциональной деятельности у продавца и менеджера.[3]^[18]

Чёткость в определении объемов оплаты труда дает понимание сотрудников в размере получаемой ими премии. Это мотивирует на достижение определенных целей и способствует чувству справедливости.

Для выделившихся специалистов офиса продаж, чьи результаты преимущественно отличаются, от остальных таких же сотрудников в превосходящую сторону предусматриваются дополнительно возможные формы стимулирования: бонусы, награждения, попадание в список лучших сотрудников компании и прочие.

Одним из эффективных способов мотивации сотрудников является «Тренировка». Это соревнование между офисами продаж и региональных подразделений. Компания устанавливает норму часов для выполнения эффективных продаж на определенный товар. Офис, продавший данного товара на большую сумму, относительно других офисов продаж – выигрывает «тренировку». Данному офису компания обязуется выплатить отдельное, ранее оговоренное в условиях «тренировки» денежное вознаграждение.

---