Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Леруа Мерлен).pdf

2.1 Анализ организационной культуры «Леруа Мерлен»

Аналитическое исследование влияния организационной культуры на стратегическое управление организацией проводилось нами на примере компании «Леруа Мерлен» (на примере филиала г. Ростова-на-Дону).

Прежде чем рассматривать вопросы анализа организационной культуры, необходимо дать краткую характеристику самой организации.

Головной офис данной компании находится в г. Лилль, на севере Франции, и называется Террадео. Здание Террадео уникально и не имеет аналогов в мире – здесь все системы жизнеобеспечения выполнены по последнему слову экологических достижений. Например, внутри здания поддерживается свой климат-контроль, электричество ​вырабатывается и накапливается самим зданием.

 В России на сегодняшний день работают 70 магазинов «Леруа Мерлен» в 35 регионах страны.

Первый российский магазин «Леруа Мерлен» открылся в 2004 году в городе Мытищи Московской области.

Каждый магазин «Леруа Мерлен» является независимым предприятием: этот подход распространяется и на управление внутренними процессами, включая формирование ассортимента, цен на товары, и на подбор сотрудников. ​

В России численность сотрудников «Леруа Мерлен» составляет более 22 000 человек. 

«Леруа Мерлен» действует в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации, гарантируя соблюдение всех охраняемых им прав и свобод человека. 

«Леруа Мерлен» придерживается антидискриминационной политики в отношении расы, национальности, сексуальной ориентации, религиозных воззрений и политических убеждений сотрудников. В компании работают как российские, так и иностранные сотрудники из ближнего и дальнего зарубежья.

Единственным значимым критерием при подборе персонала при этом является квалификация и профессиональная пригодность сотрудников. 

В «Леруа Мерлен» серьезно относятся к развитию каждого сотрудника. Для этого создана «Академия для Дома», где сотрудники регулярно проходят тренинги по товарам, а также тренинги личностного развития. В каждом магазине предусмотрены помещения для тренингов. 

В «Леруа Мерлен» проходит уникальный авторский проект «Моя жизнь - моя компания», в котором принимают участие все сотрудники. Основная цель – совместить личные и корпоративные цели так, чтобы работа в компании гармонировала с индивидуальной шкалой ценностей. ​ 

Политика организации направлена на достижение следующих стратегических целей:

1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.

2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного поведения сотрудников.

3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда.

4. Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений между компанией и клиентами.

На деятельность данного предприятия, как и на деятельность других предприятий, активно влияют различные экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции.

Экономические факторы – это темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потребителей, валютные курсы.

К рыночным факторам, которые предприятие учитывает в своей работе, относится описание товара, возможность проникновения на рынок, уровень конкуренции на рынке.

Если говорить о факторах конкуренции данной компании, то у данного предприятия они безусловно есть в большом количестве. Однако в данной организации есть ряд преимуществ, которые помогают эффективно работать в условиях конкуренции, а именно:

1. в штате «Леруа Мерлен» работают высококвалифицированные сотрудники;
2. руководство компании ориентировано в своей стратегии на систему управления персоналом по ценностям, которая позволяет сохранять лидирующие позиции.

Организационная структура компании имеет линейно-функциональный характер. Следует отметить, что содержание организационной структуры является частью конфиденциальной информации и не подлежит разглашению.

Важнейшие принципы кадровой стратегии «Леруа Мерлен» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников.

Компания как работодатель и партнер, в свою очередь, дает сотруднику уверенность в стабильности и достойной репутации работодателя при полном соблюдении законодательства, возможность проявить свой потенциал и инициативу в коллективе.

Организационная культура, ценности и нормы данной компании, по мнению консультантов по управлению и организационной культуре, включают в себя следующие компоненты:

1) предназначение организации и ее имидж (сюда можно отнести высокий уровень технологий; высокое качество обслуживания; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

2) старшинство и власть, куда включены такие понятия как должностные полномочия, уважение старшинства и власти;

3) значение руководящих должностей и должностных функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и подразделений);

4) общение с персоналом, которое состоит в заботе о людях и их нуждах, уважении к индивидуальным правам, а также обучении и возможности повышения квалификации, справедливости при оплате труда;

5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности, которое предполагает старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе;

6) стиль лидерства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; применение целевых групп и личного примера);

7) процессы принятия решений, кто конкретно принимает решения, с кем именно проводятся консультации;

8) распространение и обмен информацией (информированность сотрудников и легкость информационных потоков).

При определении конкретной модели корпоративного управления и практической реализации норм и правил корпоративного поведения в «Леруа Мерлен» руководство руководствовалось следующими компонентами, которые прописаны в нормативно-правовых документах, определяющих основные цели и миссию организации, а также должностных инструкциях персонала и методических рекомендациях по работе с клиентами:

1. Соответствие поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

2. Нравственность, понимаемая исходя из современных представлений о честности, справедливости и совестливости. Их единая интерпретация и прямое соблюдение представляется гарантом верности выбранной индивидом поведенческой модели.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой человек действует или оказался по причине определенного стечения обстоятельств.

4. Стимулирующая функция цели, которую поставил перед собой человек. Сама увлеченность целью не должна порождать недооценку значения детального соблюдения этапов движения к ней. При этом полезно дробить цель на последовательные задачи, чтобы их практическая реализация являла собой ступени приближения к главной цели.

5. Самокритичная объективная оценка своих возможностей применения конкретной поведенческой модели. Вполне разумно взвешивать все собственные особенности, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Определение и конкретизация своих возможностей на основе умения применять человековедческие техники, имеющие прямое отношение к общению. К подобным техникам могут относится индивидуальная работа с коллегами и подчиненными; структуризация коллективов; стимулирование делового честолюбия в работе; коучинг на рабочем месте и т.п.

7. Психолого-гендерные особенности личности, т.е. тех личностных и профессиональных качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Таким образом, организационная культура и ценности данной организации детерминируют тот комплекс правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Данные ценности находятся в основе отношений между сотрудниками, системы всего руководства внутри компании, а также отношений организации с клиентами, социумом, акционерами и инвесторами.

В заключении данного раздела необходимо отметить, что развитие и формирование организационной культуры в «Леруа Мерлен» ведется на системной основе. На базе многочисленных опросов персонала были разработаны и сформулированы главные принципы работы и ценности компании.

2.2 Проблемы организационной культуры

Проблемы организационной культуры в «Леруа Мерлен» мы рассмотрим на анализе опроса, который проводился кадровой службой с сотрудниками магазина г. Ростова-на-Дону.

Целью данного опроса являлось изучение особенностей организационной культуры компании и ее влияния на стратегическое управление. Кроме этого, второстепенной целью являлось определение состояния психологического климата коллектива.

В задачи опроса входило следующее:

1. Определение характера основных «проблемных зон» организации;
2. Оценка уровня удовлетворенности трудовой ситуацией у персонала компании;
3. Определение основных направлений программы мероприятий и подготовка рекомендаций по стратегии и тактике работы с персоналом.

Всего в анонимном исследовании приняло участие 82 человека.

Бланк анкеты находится в Приложении.

Разработкой анкеты занималась проектная группа во главе с директором организации. Вопросы анкеты в основном предполагают выбор из уже имеющихся с возможностью также дать свой собственный ответ по усмотрению сотрудника.

Следует отметить, что подавляющее большинство сотрудников с большим уровнем вовлеченности отнеслось к проводимому анонимному опросу.

Итак, нами были в результате получены следующие данные.

Прежде всего стоит отметить, что по фактору продолжительности работы в компании (вопрос № 1) 4 сотрудника работают до полугода, 10 – вошли в диапазон от 6 мес до 1с года, остальная часть персонала – это 68 человек – от 1 года продолжительности работы в компании.

Данный показатель явно свидетельствует о стабильности рабочей силы в организации, что само по себе является довольно благоприятным фактором.

На вопрос по удовлетворенности своей работой (вопрос № 2) в организации ответы разделились следующим образом (Рисунок 1):

Рисунок 1 - Показатели удовлетворенности персонала

Мы видим, что подавляющее большинство персонала удовлетворены своей работой в компании.

О необходимости обучения либо повышении квалификации (вопрос № 3) полученные ответы и их количественное распределение говорит о том, что основная часть персонала – 61 человек – заинтересованы в своем обучении и развитии.

Вопрос о понимании целей и задач, стоящих перед компанией, вызвал существенные затруднения. Так, 50 % сотрудников (41 человек) вообще никак не смогли сформулировать цели и задачи, стоящие перед компанией, остальные давали ответы, которые можно свести к таким направлениям как «развитие», «рост», «расширение».

Вопрос № 5 - Как Вы думаете, какой будет судьба компании в ближайшие 2-3 года? – не вызвал как предыдущий вопрос, затруднения в ответах сотрудников. 62 сотрудника считают, что компания и дальше будет эффективно расти, и развиваться.

По поводу личных достижений сотрудников организации – вопрос № 6 – вопросы разделились следующим образом: повысить заработок в компании планирует 41 человек, поднять собственную квалификацию либо продвинуться по службе в рамках компании – 23 человека; и лишь 8 человек ни коим образом не связывают свое будущее с компанией.

Данный показатель говорит о том, что в коллективе преобладает материальная мотивация, которая у людей напрямую связана с ростом и развитием компании.

Результаты по вопросу № 7 – по поводу приоритетности требований сотрудников к месту работы – распределены так (Рисунок 2)

Рисунок 2 - Приоритетность требований сотрудников к месту работы

Вопрос № 8 вызвал некоторые затруднения у сотрудников; 32 человека вовсе не дали ответ на вопрос, остальные примерно поровну разделились по категориям «самые старшие и опытные» (17 человек), «те, кто больше и лучше работает» (20 человек), «умеющие ладить с людьми» (13 человек).

Вопрос № 9 – устраивает ли состояние следующих признаков трудовой ситуации в компании – дал результаты, отраженные в Таблице 1.

Таблица 1

Признаки трудовой ситуации в компании