Файл: Теория менеджмента. Построение организационных структур...pdf

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга степенью разделения деятельности на различные функции, а также степенью использования заранее установленных правил и процедур и соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее следует понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Схема не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Грамотно построенная организационная структура делает возможным оптимизирование численности персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функции, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Задачи данной курсовой работы:

1. Раскрыть теоретические аспекты организационной структуры;

2. Дать характеристику типам организационной структуры;

3. Указать факторы влияющие на формирование организационной структуры;

4. Привести пример организационной структуры в организации АО «Роснефтегаз»;

5. Вывести рекомендации по совершенствованию построения системы организационных структур.

Цель данной курсовой работы – анализ организационной структуры управления предприятием. В первой главе коротко изложены теоретические основы формирования организационных структур управления, далее во второй главе приведена аналитическая основа оптимизации структуры управления, в третьей главе даны предложения по совершенствованию структуры управления организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является кампания «Роснефтегаз».

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления

1. 1. Понятие и значение организационных структур управления

Организация – это структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в наиболее короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация имеет следующие общие признаки:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование, как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой точки зрения организационная структура является формой разделения кооперации управленческой деятельности в границах которой протекает процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и построение элементов управления.

Вертикальное деление ориентируется количеством значений управления, а еще их подчиненностью и директивными отношениями. Появляются при наличии нескольких значений управления. Имеют все шансы одевать линейный и активный нрав. Линейные связи значат повиновение линейным руководителям, то есть по всем задачам управления. Активные связи имеют пространство при руководстве по конкретной группе задач активному руководителю.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно ориентируется:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Структура yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фирмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe c ним. Она дoлжнa oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, как пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй oгpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, пpинятыми тpaдициями и нopмaми. Вaжнoe знaчeниe имeeт peaлизaция пpинципa cooтвeтcтвия мeждy фyнкциями и пoлнoмoчиями, c oднoй cтopoны, и квaлификaциeй и уровнем культуры, - с другой.

1. 2. Факторы влияющие на формирование организационной структуры

Выделяют четыре группы ситуационных факторов, влияющих на формирование организационной структуры:

- внешняя среда;

- технология работы в организации;

- стратегический выбор руководства фирмы относительно ее целей;

- поведение работников.

Внешняя среда влияет на структуру организации своей сложностью и изменчивостью. Чем больше факторов действует на фирму и чем чаще меняются, тем сложнее должна быть организационная структура для того, чтобы обеспечить лучшие адаптационные свойства фирмы. С переходом к рыночной экономике большинство предприятий существенно изменили свое строение, ввели новые отделы, а старые ликвидировали. Еще существенное влияние на организационную структуру фирм оказало возможность использования для коммуникаций сети Интернет. Появились так называемые виртуальные организационные сети, к которым могут в тот или иной момент, при соответствующих обстоятельствах, подключать новые организационные элементы.

Работы в организации имеют все шансы производиться или под точной определенностью и жесткой последовательностью (сборочный цех, измерительная лаборатория и т.п.), или же в критериях неопределенности сравнительно содержания, времени и пространства появления (отдел маркетинга, отдел обеспечения, отдел денег, ремонтная служба и т.д.). Численность структурных единиц и их обоюдное месторасположение крепко находятся в зависимости от такого, какая разработка применяются в организации. Организационная конструкция обязана строиться таковым образом, дабы содействовать появлению и распространению мыслях технологического становления и подавать вероятность воплотить в жизнь технологическое обновление компании.

Взаимозависимость работ дает четыре типа связей между работами в организации: итоговые, последовательные, связанные и групповые (двусторонние). При итоговой взаимозависимости работ на предприятии каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело. Так, центры обслуживания, например, компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом. Но сумма выполненных ими работ дает фирме значительные результаты.

Последовательная взаимозависимость работ возникает тогда, когда одно подразделение должен закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен отправить детали в цех сборки).

Связанная взаимозависимость необходима тогда, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого и наоборот. Без этого не обойтись при разработке новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из имеющихся. Она необходима, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников.

Стратегия компании еще воздействует на выбор организационной структуры. С переменой стратегии перед организацией появляются свежие трудности, заключение коих именно связано с перепроектированием организационной структуры компании. Отказавшись от перепроектирования, компания не имеет возможность добиться установленных целей. К примеру, переход организации от стратегии, направленной на изготовка продукции, к стратегии, направленной на ублажение необходимостей покупателей, требует от нее конструктивной перестройки и конфигурации почв собственной работы. Ключевыми распорядительными веществами в данном случае делаются не отряда, производящие продукцию, а отряда, выявляющие необходимости покупателя. Изменяется и идеология управления, поощряются предприимчивость, развиваются горизонтальные связи управления, увеличивается степень децентрализации.

1. 3. Типы организационных структур и их характеристика

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области работы, нраве и трудности выпускаемых товаров, объемах, степени дифференциации и территориальном месторасположении компаний. Так, конструкция небольшой торговой организации или же ремонтной мастерской не имеет возможность владеть ничего совместного со структурой большого машиностроительного фирмы, выпускающего широкую номенклатуру машин и оснащения. В собственную очередь, с ней несравненна организационная конструкция транснациональной компании и финансово-промышленной группы. На небольших предприятиях не появляется сколько-либо трудных задач с организационной структурой. В случае если функции на этом предприятии исполняются следующим образом (без лишнего количества служб и не вызываемых потребностью иерархических построений), то их выполнение требует такового ограниченного количества сотрудников, собственно что трудности структуры отходят на задний проект перед задачами, связанными с личностными особенностями глав (их познаниями, навыком, манерой работы, организационными возможностями, серьезным исполнением служебного долга).