Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 334
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Японская модель управления
1.1 Философия управления японским предприятием
1.2 Практика решения социально-трудовых проблем в Японии
Глава 2. Анализ производственной системы toyota - tps (toyota production system)
2.1 Трудовые отношения на примере компании Toyota
2.2 Проблема адаптации японской модели трудовых отношений в России
ВВЕДЕНИЕ
управление японский трудовой
Менеджмент в Японии, как и в любом другом государстве, отражает его исторические особенности, а также культуру и психологию общества. Он находится в непосредственной связи с общественно-экономическим укладом государства. Японские методы управления радикально отличаются от американских и европейских. Это не означает того, что японцы управляют более эффективным образом. Скорее можно утверждать, что главные принципы европейского и японского менеджмента лежат в различных плоскостях, обладая очень немногими точками пересечения.
Японский менеджмент основывается на коллективизме. Он применяет все морально-психологические рычаги влияния на личность. В первую очередь, чувство долга перед коллективом, что в менталитете японцев практически приравнено к чувству стыда. С учетом того, что налоговая система функционирует на усреднение дохода и материального состояния граждан собственным подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимальным является расслоение по благосостоянию, а это дает возможность использования чувства коллективизма максимально эффективным образом.
Главный предмет управления в Японии - трудовые ресурсы. Цель, поставленная перед японским менеджером - повышение эффективности работы организации преимущественно благодаря повышению производительности труда. При этом, в европейском и американском менеджменте основная цель состоит в максимизации прибыли, т.е. в получении наибольшей выгоды минимальными усилиями.
Объект исследования - менеджмент - в качестве процесса.
Предмет исследования - анализ японской модели менеджмента.
Цель исследования - изучить японскую модель менеджмента и использовать ее в российском менеджменте.
Целью исследования обусловлена постановка нижеследующих задач:
- Анализ теоретических основ управления Японии.
- Проведение сравнительного анализа Японской школы менеджмента
- Выявление применения Японского опыта в отечественном менеджменте.
Теоретическая и методологическая основа данного исследования состоит из трудов Кравченко А.И., Горбатова И.И., и др.
Методология данного исследования состоит в системном и функциональном подходах.
В работе использованы такие методы, как анализ и синтез.
Информационную базу составила научная литература по теме исследования и электронные ресурсы.
Практическая значимость исследования, проводимого в данной курсовой работе состоит в том, что полученные в ходе исследования теоретические и практические материалы могут использоваться как студентами, при их деятельности в сфере менеджмента, так и организациями, занимающимися управленческой деятельностью.
Структура исследования обусловлена целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
Глава 1. Японская модель управления
1.1 Философия управления японским предприятием
История Японии в послевоенный период началась с того, что перед руководителями компаний были поставлены задачи создания и восстановления социальной, политической и экономической жизни с помощью новейших методов управления. Японские менеджеры быстро переняли опыт американской идеологии и методы управления бизнесом в период оккупации, ознакомились с базовыми знаниями. Именно в данный период лидеры японского менеджмента начали осваивать социальную ответственность за последствия своей деятельности.
Руководители японских предприятий выполняли свои задачи, изначально применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью заученных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только воплотить в жизнь предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, принять новые идеи и таким образом встать на новый, японский путь развития.
В ходе реализации систем управления начали отчетливо выделятся японские черты, отсутствующие в американских моделях. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.[14]
Главу японской компании можно сравнить с отцом. Между сотрудниками царит неформальная атмосфера, минимум внутренних конфликтов. В Японии считается, что фирма - это вторая семья, живой организм, у которого есть своя душа. Даже при смене руководства, фирма продолжает существовать, всё идет по-прежнему, ведь там существует гарантия пожизненного найма. [7]
Для руководителя компании существует плюс, в виде системы Ринги, согласно которой ответственность за принятие решений распределяется между всеми сотрудниками, а не лежит на одном человеке.
В Японии в компаниях существуют не больше 4 уровней управления. Если происходит расширение компании, то японцы разделяют(дробят) бизнес. К примеру, в американской системе наоборот существует многоуровневый менеджмент, а в Японии этих уровней достаточно мало, поэтому сэкономленные средства идут на различные премии, выплаты сотрудникам.[10]
Кроме всего этого, директор компании практически всегда, помимо профильного образования, имеет психологическое. Управленец-психолог - обычное явление, ведь для японцев важен каждый человек, его психологическое состояние, от этого зависит успех фирмы.
В Японии у людей нет особого желания занимать руководящие должности, т.к. на руководителя возложена огромная ответственность. К примеру, в компаниях существует негласное правило, что сотрудник не может быть не прав, и, если вдруг случится какая-нибудь спорная ситуация, то штраф обязан будет выплатить руководитель. Значит, это руководитель неправильно дал указания работнику или не проследил за качественным исполнением поручений.[4]
Дух коллективизма и однородность пронизывает Японское общество. Группы занимают важное место в обществе. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. [14]
Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из крупных предпринимателей Японии С. Хонды:
«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».
Еще одним немаловажным аспектом японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение дает возможность человеку улучшать выполнение своей работы. Это подталкивает к саморазвитию, а личные результаты доставляют моральное удовлетворение. С другой стороны, обучение является подготовкой к наиболее ответственной работе и продвижению по службе. Материальная выгода от проделанной работы не преобладает в японском подходе управления, а является лишь конечным результатом. Японцы уверены, что совершенствование мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной переработки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Эталоном новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на руководителях. [2]
В 1947 году предприниматель, один из основателей компании « Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории Мацусита отмечает:
«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».
Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японская система управления - это синтез зарубежных идей в взаимосвязи внутренних культурных традициях. [6]
1.2 Практика решения социально-трудовых проблем в Японии
В апреле 2013 г., выступая с программным заявлением о перспективах развития японской экономики, премьер-министр Японии, лидер Либерально-демократической партии Абэ Синдзо провозгласил, что привлечение большего числа женщин на рынок труда станет одним из приоритетных направлений деятельности действующего правительства. Среди экономических мер, направленных на преодоление Японией последствий экономического кризиса и разрушительного землетрясения марта 2011 г., особое место занимает стимулирование развития экономики путем привлечения все большего числа женщин на рынок труда.
Слабое участие женщин в трудовой деятельности за пределами домашних хозяйств, было и остается одной из наиболее остро стоящих проблем японского общества. На его примере можно проследить конфликт между традиционными общественно-экономическими нормами, одной из которых является ориентированная на мужчин рабочая среда, и новыми тенденциями, благодаря которым все большее число японских женщин не желают приносить свою карьеру в жертву семье. Подобный характер упомянутой проблемы делает её крайне актуальной и обсуждаемой как в академических кругах, так и в СМИ в Японии и за ее пределами.
Согласно данным на 2013 год, в Японии женщины трудоспособного возраста меньше вовлечены в трудовую деятельность по сравнению с другими развитыми странами. Одна из главных причин этого - рабочая среда, в которой женщины не воспринимаются равными по статусу с мужчинами.
Важным фактором, делающим выбор в пользу карьеры непривлекательным для многих женщин, является гендерная дискриминация на работе, из-за которой женщины предпочитают оставаться дома. Дискриминация может проявляться уже на уровне приема на работу, когда работодатели размещают информацию о найме только среди мужской аудитории или в прессе, предназначенной для мужчин, или указывают специфические требования к должности, которые не имеют прямого отношения к рабочим обязанностям, а служат как «фильтр», призванный отсеивать женщин-претендентов. Средний уровень заработной платы у мужчин и женщин в японских компаниях также значительно различается, а часть социальных выплат, таких как пособие на содержание семьи, могут получать исключительно мужчины.
В японских компаниях существует и скрытая дискриминация по отношению к женщинам, выражающаяся, как правило, в существовании так называемых «двух карьерных путей»: управленческого и клеркового. Поступившие на фирму на условиях «управленческого» пути работники могут рассчитывать на регулярное продвижение по службе и повышение зарплаты, в то время как работники, идущие по «клерковому» пути, фактически обречены на низкооплачиваемую работу, без перспектив на повышение. До сих пор подавляющее большинство сотрудников в «управленческой» группе составляют мужчины.
Несмотря на существование ряда законов, целью принятия которых было защитить женщин на рабочем месте, ряд проблем по-прежнему остается без внимания. В связи с этим многие женщины до сих пор не видят возможностей для построения карьеры в корпоративной системе и предпочитают роль домохозяйки или работу в семейном бизнесе.