Файл: Теория менеджмента: Корпоративная культура в организации.pdf

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников. Моральное поощрение работников Банка осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника/подразделения в Книгу почета Банка;

- присвоение  звания «Заслуженный работник Банка»;

- награждение Почетной грамотой Председателя Правления Банка;

- присвоение звания «Лучший работник Банка»; - объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия банка (филиала). Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной  газеты, на внутреннем сайте банка. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

1. Проведение праздников.

Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег.

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО «Хоум Кредит Банк», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры. Анализ проведения празднования 5-летия АО «Хоум Кредит Банк». Далее по анализу проведения праздничного мероприятия АО «Хоум Кредит Банк» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

1. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству АО «Хоум Кредит Банк» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [17, с.154].

На сегодняшний день  успех АО «Хоум Кредит Банк», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство банка подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников банка, является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Банк и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей банка, будь то финансовый или товарооборот, или выход банка на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включённым в производственную или финансовую деятельность Банка, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании,  намеченных руководством целей Банка.

Закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого — поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей [17, с.189].

После проведения тренинга, для оценки его эффективности руководство АО «Хоум Кредит Банк» использует метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами.

Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику АО «Хоум Кредит Банк». Рассмотрели основные направления деятельности, осуществляемые банком. Провели небольшой финансовый анализ банка, которые показал замечательные тенденции роста за последние 2 года. Также провели анализ корпоративной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания корпоративной культуры является: - усиление существующей мотивация и тренинги.

2.3 Пути совершенствования корпоративной культуры в развитии АО «Хоум Кредит Банк»

Банк продолжает придерживаться ранее установленных общих долгосрочных стратегических целей:

Становление современной высокотехнологичной организации с отлаженными бизнес-процессами, с фокусом на ограниченный ассортимент наиболее востребованных банковских услуг с высоким качеством обслуживания

Узкая направленность бизнеса Банка позволяет фокусироваться и планомерно улучшать уровень оказания услуг, расширять ассортимент предоставляемых услуг. На данный момент процесс одобрения потребительского кредита в Банке является высокоавтоматизированным и занимает не более 15 минут.

Следует также отметить, что Банк уделяет особое внимание онлайн технологиям предоставления услуг. В Банке появились новые подразделения, ответственные за развитие данного вида услуг, была осуществлена покупка и инсталляция соответствующих программных обеспечений и платформ.

Cоответствие высоким стандартам по основным показателям эффективности

По итогам 2017 года основные показатели эффективности были зафиксированы на высоком уровне и составили: коэффициент доходности активов — 12,7%, коэффициент доходности капитала — 53,8%, что в разы превышает среднерыночные показатели.

Повышение рыночной доли по количеству клиентов, активам

В 2017 году Банк продолжил уверенный рост привлечения вкладов клиентов в тенге. Данный рост был поддержан сбалансированной продуктовой линейкой, а также эффективной рекламной поддержкой по продвижению депозитных продуктов Банка. Доля на рынке розничных депозитов по итогам 2017 года составила 1,48% в тенге и 0,12% в иностранной валюте.

Рыночная доля Банка по ссудному портфелю на 1 января 2018 года значительно выросла и составила 1,44% (на 1 января 2017 года была равна 0,78%). Такому росту способствовали усиление позиций в товарных кредитах и уникальные для рынка продукты с платежами в подарок, запущенные в рамках денежного кредитования.

Достижение и сохранение лидирующего положения на рынке потребительского кредитования

Рыночная доля по потребительским займам на 1 января 2018 года также существенно выросла и составила 6,7% при показателе за предыдущий период в 4,8%. Расширение партнерской сети, выход на новые рынки продаж, проведение совместных акций с партнерами (ко-брендинговые проекты), активное продвижение бренда стали основой такого роста.

Благодаря активной рекламной кампании, проводимой в течение 2017 года, по результатам MMI 2017 года по знанию банков с подсказкой среди кредитоспособного населения (в возрасте 25-55 лет) Банк увеличил показатель в сравнении с прошлым годом на 10 пунктов и достиг 64 %. Таким образом, среди всех банков второго уровня Банк переместился с 9 места на 8.

Итоги 2017 года показали, что приверженность долгосрочной стратегии и достижение краткосрочных целей являются инструментами эффективного функционирования Банка.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

- всего персонала к своей корпорации;

- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры банка, проведем SWOT-анализ – один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры банка, а также потенциальные возможности и угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» представлен в Таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк».

Из приведенной выше таблице, показано, что в ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

- Усиление существующей системы мотивации персонала;

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

- Создание программы поддержки молодым специалистам; -Создание оценки результатов труда работников,

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Снижение текучести кадров.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед АО «Хоум Кредит Банк», перечисляются уже готовые конкретные действия, которые руководство банка может осуществить.

«Возможности» помогают разработать программу для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк».

Угрозы в данном случае – это тенденции или события во внешней среде, которые мало зависят от АО «Хоум Кредит Банк», но в отсутствие ответной реакции руководства банка обуславливают значительное снижение экономических показателей.

Наиболее значительной угрозой для АО «Хоум Кредит Банк» является миграция трудового персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы. Создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников банка. Также угрозой является и отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров и экономическая ситуация в стране, изменение которой может сильно повлиять на внутреннюю ситуацию в организации.

В  АО «Хоум Кредит Банк» существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. Поэтому необходимо тщательно, и с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить минусы в уже существующей корпоративной культуре. Ведь корпоративная культура — это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения банка и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение [3, с.248].

АО «Хоум Кредит Банк» является коммерческим предприятием, руководство банка и сотрудники Управления по работе с персоналом должно быть заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех банка напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.