Файл: Теория менеджмента: Корпоративная культура в организации.pdf

Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

1. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. 
   Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. 
   Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти..

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Особенности кадровой политики:

У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника». 
Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. 

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

ГЛАВА 2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации АО «Хоум Кредит Банк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  

ХКФ банк — российский коммерческий банк, один из лидеров российского рынка потребительского кредитования. Полное наименование — Общество с ограниченной ответственностью «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Главный офис — в Москве.

АО «Банк Хоум Кредит» (Банк) - современный и динамично развивающийся банк, являющийся членом международной Группы «Хоум Кредит», которая была основана в 1997 году и представлена на сегодня в 10 странах мира (Центральная и Восточная Европа, Азия, США). 100% акционерного капитала Банка принадлежит ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (Москва, Россия).

Главным направлением деятельности Группы является потребительское кредитование преимущественно в виде товарных кредитов как финансово грамотным клиентам, так и представителям массового розничного сегмента, которые зачастую пользуются этими услугами впервые. Данные услуги доступны непосредственно в магазинах, которые и являются точками продаж таких кредитов.

Основные услуги банка являются:

1. Финансовая защита – такие опции как «Уменьшение размера Ежемесячного платежа при увеличении срока Кредита»; «Пропуск платежа» (пропуск оплаты ближайшего Ежемесячного платежа); Опция «Кредитные каникулы» (пропуск оплаты от 2 до 6 ближайших Ежемесячных платежей); «Отказ от взыскания».
2. Страхование – «Страхование от несчастных случаев и болезней» , страхование семьи, имущества, программа «защита авто».
3. Зарплатный проект – выпуск и обслуживание карт для сотрудников, Межбанковские переводы, Оплата услуг ЖКХ, штрафов, госпошлин, услуг интернет–провайдеров
4. Межбанковское кредитование – на основе установления кредитной линии на банк-контрагент под залог размещенного депозита в любой валюте; под залог высоколиквидных ценных бумаг.
5. Депозитарные операции – услуги по хранению сертификатов ценных бумаг и/или учету и удостоверению прав и перехода прав на ценные бумаги.
6. Продажа объектов недвижимости

А также прочие услуги такие как расчётно-кассовое обслуживание, кредитование юридических лиц, операции на открытых рынках, госуслуги, возврат НДФЛ и т.д.

Основными целями Группы являются:

- предоставление инновационных финансовых услуг розничным клиентам, ориентированных на массовое розничное кредитование;

- содействие клиентам в реализации своих желаний и амбиций с высокой степенью финансовой ответственности;

- предоставление стабильной и интересной работы своим сотрудникам;

- содействие экономическому развитию путем поддержки внутреннего потребления, повышая тем самым стандарты жизни населения.

Банк Хоум Кредит активно работает на рынке розничных банковских услуг. По итогам трех кварталов 2018 года у ХКФБ в России было 3806 офисов различных форматов и более 100 тысяч точек продаж [12].

Согласно отчётности ХКФ-банка по международным стандартам финансовой отчётности (МСФО), по итогам 9 месяцев 2018 году его чистая прибыль составила 10,2 млрд руб.

По данным Frank Research Group, на начало 2018 года банк занимал 24,6 % рынка кредитования в точках продаж (1-е место). На рынке кредитных карт банк занимал 12 место. На рынке нецелевых кредитов наличными банк занимал 7 место. В целом по рынку кредитования частных клиентов банк Хоум Кредит занимал 8 место [12].

По данным рейтингового агентства Эксперт РА, доля просроченных кредитов у банка 1 декабря 2018 года составила всего 3,71%, что является одним из самых низких значений среди ТОП-10 российских банков без государственного участия.

Рисунок 1 – Показатели чистой прибыли за 201 6 и 2017 года.

По итогам 2017 года чистая прибыль Банка составила 11,7 млрд. рублей, что на 27% выше чистой прибыли за 2016 год.

Рисунок 1 – Показатели рентабельности активов и капитала.

В 2017 году Банк сохранил высокие показатели рентабельности активов и капитала. Так, по состоянию на 31 декабря 2017 года возврат на средние активы (ROA) составил 12,7%, а возврат на средний капитал (ROE) достиг 53,8% при средних показателях по банковскому сектору ROA – “- 0,1%”, ROE – “- 0,6%”

Представим структуру собственного капитала в таблице 1.

Таблица 1 – Структура собственного капитала АО «Хоум Кредит Банк», млн.руб.

Собственный капитал банка в 2017 году составил 52 873 млн.руб., что больше на 9 076 млн. рублей по сравнению с 2016 годом.

Представим основные показатели финансово-экономической деятельности банка, смотреть таблицу 2.
Таблица 2 – Основные финансово-экономической деятельности АО «Хоум Кредит Банк»

Чистая прибыль увеличилась в 2017 году и составила 11 575 млн. рублей, что говорит о расширении деятельности и это главный источник формирования доходов бюджета и денежных накоплений предприятия.

2.2. Анализ корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк»

Эффективное функционирование банка обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений банка значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями [13, с.223].

Развивая корпоративную культуру, банк старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создания инновационного подхода в развитии банка, но корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников банка. Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство банка, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [14, с.189].

Поэтому в АО «Хоум Кредит Банк» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Банка старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников банка. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.