Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (OOO «Бешамель» г. Москва).pdf

К ним относят: правовые нормы, нравственные принципы, мнение авторитетных лиц, прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.

Затем необходимо перейти непосредственно к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Руководитель должен быть уверенным, что принял правильное решение способа устранения конфликта, для этого он должен осуществлять контроль, т.е. наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на ключевые вопросы: зачем я это делаю, чего хочу добиться, что затрудняет реализацию намеченного плана, справедливы ли мои действия, какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения и обобщить полученные знания и опыт решения проблемы. Следующий шаг по завершению, это попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом, а также снятие дискомфорта в отношениях с окружающими. И наконец, последнее: минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственном состоянии, деятельности и поведении.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения. Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, он имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива. ^[8]

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка.

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе.

1.4. Влияние конфликтов на работу сотрудников организации

Бесконфликтное взаимодействие актуально для бизнеса. Например, единственным фактором, который в состоянии пробудить талантливого специалиста, становится рабочая конкуренция, и повышение в должности его более инициативного коллеги. Организация без внутренней конкуренции не может существовать, потому, что редкий сотрудник не стремится стать руководителем. Однако, если такого желания не возникает, можно ставить вопрос не только об их мотивации к работе, но и профессиональных компетенциях.

С другой стороны, конфликт, как определитель напряженных отношений в коллективе хорош именно возможностью «разрядки». Пережив эмоциональный накал, сотрудники становятся увереннее в структуре, сильнее внутренне, адаптируются в компании, лучше понимают друг друга. Более того конфликты могут способствовать и сплоченности коллектива, поскольку ситуация борьбы с общими трудностями заметно сближает сотрудников.

Воздействие на эффективность работы сотрудников организации определяется видом конфликта. ^[9]

Классификация видов конфликта представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Виды конфликтов

Главная задача руководителя – выполнить все необходимые действия с целью максимизации положительного эффекта и минимизации отрицательного. Наиболее результативными методами такой работы являются:

• Разъяснение требований и сферы ответственности – сотрудники должны понимать, чего от них ждут, кто предоставляет и получает необходимую информацию; нужно, чтобы были четко обозначены процедуры, политика и правила;
• Сбалансированность рабочих мест в организации, то есть взаимосвязанных функций (обязанностей и ответственности) и средств (право и власть), достаточных для их выполнения; в противном случае неизбежны функциональные противоречия, которые становятся причиной конфликтов сотрудника с коллегами и руководством;
• Координационные механизмы – в споре двух подчиненных принять решение может их руководитель;
• Миссия – для ее реализации все сотрудники организации должны сплотиться;
• Система премий и поощрений – в нее включаются такие показатели, как неконфликтность, вклад в достижение групповых целей и т.д.;
• Профессиональный психологический отбор сотрудников;
• Информационная открытость – слухи и конфликты возникают, когда сотрудники плохо осведомлены о путях развития организации;

На основании всего вышеизложенного важно подчеркнуть, что:

1. Существует достаточное количество определений конфликтов, которые определяют какую-либо одну из его сторон. Однако следует отметить общие определения, раскрывающие сущность конфликта не в частности, а в целом. Конфликт имеет свой структурный элементный состав. Существует большое количество типологий конфликта, каждая из которых зависит от параметра классификации.
2. Любой конфликт следует рассматривать через особенности, как по форме, так и по причинам появления в коллективе. Через изучение основных стратегий регулирования конфликтных ситуаций следует знать, что на практике используются, как правило, комбинация данных стилей.
3. Организация – сложная и живая система, в которой ежедневно возникают трудные и противоречивые ситуации, микроконфликты. Однако далеко не все они становятся причиной снижения экономической эффективности. Однако если на сигналы не обращать никакого внимания, то конфликт может превратиться в большую проблему, которая коснется всей организации.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Описание объекта исследования: Общество с ограниченной ответственностью «Бешамель» г. Москва

Общая характеристика предприятия ООО «Бешамель» представлена следующей информацией. ООО «Бешамель» это модернизированная корпоративная столовая закрытого типа, которая расположена в центральном округе города Москвы, в бизнес центре Премиум «А» класса Ducat Palace II по адресу: улица Гашека, дом 7 строение 1 и имеет эмблему Cafetera. По данному адресу также размещается единоличный исполнительный орган управления Общества в лице Генерального директора Самарина Виталия Валерьевича.

Cafetera предлагает полный спектр услуг по организации питания исключительно для арендаторов бизнес центра.

Предприятие ООО «Бешамель» осуществляет свою работу не только по производству и реализации готовых блюд, но и предлагает блюда «на вынос», а также услугу доставки готовой еды в офис.

Предприятие полностью оснащено современным специализированным оборудованием, техникой и инвентарём. Дизайн торгового зала представлен в виде креативно оформленных дизайнером, с мебелью и посудой высокого качества, двух зон – линия раздачи готовой еды и обеденный зал на 96 посадочных мест.

Организационная структура предприятия, штатное расписание, должностные инструкции и Правила внутреннего трудового распорядка согласовываются и утверждаются Генеральным директором и подлежат обязательному ознакомлению со стороны всех сотрудников ООО «Бешамель».

2.2. Организация и методы исследования

Цель исследования заключалась в определении роли функциональных руководителей отделов ООО «Бешамель» в управлении конфликтами и воздействие на эффективность работы сотрудников данного предприятия.

В исследовании принимали участие 5 руководителей профильных служб организации. Выбранные методики тестирования были заполнены представителями следующих подразделений:

1. Отдел развития. В отдел входит Директор по развитию, который осуществляет руководство отделом и 2 специалиста по развитию.
2. Отдел бухгалтерии. В отдел главный бухгалтер, и 5 сотрудников, в том числе кадровая служба.
3. Отдел по работе с корпоративными клиентами. В отделе входит руководитель - координатор, осуществляющий управление и 4 сотрудника.
4. Отдел по обслуживанию клиентов (розничное обслуживание). Руководство отделом осуществляет менеджер смены. В отдел входит 8 сотрудников.
5. Отдел по техническому обеспечению. Руководство осуществляет руководитель АСУ и специалисты вместе с рабочими – тех поддержка – 5 человек.

Возрастная группа руководителей входила в рамки 30 - 45 лет. Гендерный состав участников исследования был сформирован в соотношении 4 представителя женского пола и 1 мужского пола.

Для выбора методик исследования, автором курсовой работы было сделано предположение, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью и задачами исследования были выбраны следующие методики: «Опросник Томаса» (Приложение 1), который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений.

Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались по разработанному ключу. По указанному ключу подсчитываются баллы по каждому из пяти способов реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные количественные оценки сравниваются между собой с тем, чтобы выявить предпочитаемую форму социального поведения личности в ситуации того или иного конфликта, определить тенденции взаимоотношений этой личности в сложных условиях человеческого общения.

Анкетирование было использовано, как дополнительный метод сбора информации. Разработанная анкета состояла из 8 вопросов. Само анкетирование проходило групповым методом внутри коллективов, которые возглавляют руководители, прошедшие опросник Томаса. Выборка по количеству опрошенных сотрудников ООО «Бешамель» составила 12 человек.