Файл: Заинтересованные стороны проекта (Выявление интересов ЗС на примере строительства здания).pdf

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и организацию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со стейкхолдерами. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния.

Рисунок 1. Состав стейкхолдеров проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом.

Внутри проектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта. Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения. Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

1.3. Содержание концепции ЗС

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.). КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Рисунок 2. Модель Митчела.

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Таблица 2. Классификационная таблица по модели Митчела.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Рисунок 3. Матрица анализа ЗС.

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное. Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Рисунок 4. Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап.

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдера, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Рисунок 5.Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап.

1.4. Коалиции

Наиболее эффективные коалиции проходят через пять уровней интеграции (конечно, не все доходят до последнего уровня):

• Стратегическая интеграция. На этом этапе общаются в основном руководители организаций, обсуждаются и согласуются стратегические цели.
• Тактическая интеграция. Более глубокое взаимодействие, когда общаются сотрудники организаций.
• Операционная интеграция. На этом этапе сотрудники взаимодействуют, например, на уровне совместного использования систем управления проектами.
• Межличностная интеграция. Это основа для создания будущих ценностей.

Культурная интеграция. Предполагает пересечение корпоративных культур, совместные корпоративные мероприятия и т.д., что усиливает межличностную интеграцию. Коалиция основана на сотрудничестве (когда совместными усилиями создаются новые ценности – это называется синергией), а не на простом обмене (когда мы что-то вкладываем в общий котел и что-то просто берем взамен, то есть просто суммируем ресурсы).

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность

Глава 2. Выявление интересов ЗС на примере строительства здания

2.1. Краткая характеристика проекта

Реализуем проект, целью которого является строительство здания. У данного проекта есть как промежуточные, так и конечные результаты. К промежуточным результатам можно отнести следующее:

• Оценка, анализ спроса, на проект.
• Разработка устава, финансовое планирование.
• Формирование команды и графика.
• Закуп материалов, строительство здания.
• Сдача-приёмка проекта, подготовка документации.

Конечным результатом проекта является полностью построенное и обустроенное здание.

Цель проекта: строительство здания.

Промежуточные результаты: получение разрешения для строительства здания, составить план, закупить необходимые ресурсы (материал для строительства, оборудование, мебель), набрать заинтересованные стороны проекта.

Результат проекта: полностью построенное и обустроенное здание.

Лица, заинтересованные в успешности проекта: руководитель проекта, поставщик материалов, заказчик, органы власти, спонсор, потенциальные жильцы.

Лица, участвующие в выполнении проекта: архитектор, сметчик, сантехники, электрики, каменщики, кровельщики.

Рисунок 6. Организационная структура проекта.

Ограничения: Срок проекта – 1 месяц, Бюджет – 10 млн.руб.

Требования: Местоположение в Северном Бутово, 5 этажей, наличие детской площадки, наличие спортивного зала, наличие хорошей звукоизоляции, не выходить за рамки бюджета, не выходить за рамки времени.

Риски: Невозможность согласования, из-за места постройки; отсутствие спонсора; проблемы с материалом (низкое качество или же нехватка); слишком долгое проектирование проекта; строительство потеряло смысл, из-за отсутствия спроса.