Файл: Управление женским коллективом (Особенности руководства женским коллективом).pdf

Женский коллектив всегда будет стремиться к восстановлению утраченного равновесия. Однако изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления женского коллектива по отношению к изменениям должны стать:

1. формирование психологической установки у женщин на принятие изменения с заданной эмоциональной модальностью и привязкой к линии личностного смысла; [52.C.33]
2. побуждение к активности нового формата, которая быстрее сможет интегрировать коллектив в новые социально-экономические реалии и условия трудового процесса;
3. восстановление в коллективе группового равновесия, способствующего личностному приспособлению, нацеливание женского коллектива на интериоризацию новых организационных ценностей и линии группового смысла. [52.C.34]

Таким образом, основными инструментами управленческого воздействия при формировании и развитии организационной культуры выступают не административные методы, а экономические стимулы и социальные гарантии, ориентированные на сближение интересов производства с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов с соблюдением принципов права, морали, этики и эстетики. Деятельность менеджеров ориентируется на динамическое единство интересов всех участников производственной деятельности.

Подводя итоги главы, можно сделать следующие выводы.

Основные преимущества женского коллектива по сравнению с мужским: - в отношении к служебным обязанностям превалируют такие деловые качества как ответственность, старательность, усидчивость; - устойчивость в стрессовых ситуациях при благоприятном психологическом микроклимате. Женщины терпеливее, дипломатичнее, осторожнее в оценках и высказываниях; - высокая эмоциональностьи чувствительность.

Женщины сострадательны и больше склонны к сопереживанию; более справедливы в оценке деятельности конкурентов.

Типичные проблемы, связанные с социально - психологическими особенности женского коллектива

1.Недостаточная мотивация. Для женщины работа важна потому, что дает средства для решения текущих бытовых задач и предоставляет возможность активного (профессионального и личного) общения в рабочем коллективе. Управленческие действия: - самая важная форма мотивации - одобрение. Но при этом, одобрение нужно высказывать только за хорошо выполненную работу.

Личную похвалу высказывать либо тет - а - тет, либо хвалить весь коллектив. Уделять внимание и высказывать одобрение сотрудницам всех уровней; все жалобы принимать только в письменном виде или на общем собрании, тоже касается и критики; - налаживание благоприятного климата; - использование корпоративного духа. Участие в корпоративных праздниках и мероприятиях.

---

2. Особенности рабочего времени. Некоторые женщины имеют своеобразное отношение к рабочему времени. Сотрудницы позволяют себе иногда опаздывать, прихорашиваться в рабочее время, отлучаться по личным делам. Задача руководителя. Провести нормирование рабочего дня, предотвратить опоздания. Управленческие действия: - ввести электронную пропускную систему; - практиковать гибкий график рабочего времени. 3. Проблема первостепенной значимости семейных отношений. Система отношений внутри общества и внутри пары «муж – жена» затрудняют нахождение компромисса между этими ролями, что формирует у женщины чувство вины, которое отрицательно сказывается на ее карьере. Задача руководителя.

Гармонизировать внутри личностный конфликт «дом – карьера». Управленческие действия: - учитывать интересы семьи в системе материального и нематериального стимулирования и соцобеспечения; - снять проблему ухода за детьми (корпоративные детские сады, наем нянь); - практиковать «плавающий» выходной день (используется женщиной на свои «личные дела») при условии строго выполнения рабочего задания;

4.Проблема восприятия поставленной задачи и логической информации. В ряде случаев при постановке и передаче рабочего задания возникает «мозаичный эффект». Сотрудница «создает мозаику» в случае нечеткой или неясной постановки задачи: по своему разумению достраивает недостающие фрагменты того, что, как, почему и в какой последовательности делать. При этом, логическая цепочка работает не всегда - мешает тяга к приукрашиванию и домысливанию. Задача руководителя: концентрация внимания сотрудников на главном. Управленческие действия: - аккуратно объяснить всю последовательность действий с указанием промежуточных стадий; - проводить аналогии с бытовыми ситуациями; 81 - ставить задачу по подготовке одновременно нескольких вариантов решений с указанием плюсов и минусов каждого; - в отдельный этап выделять совершенствование результатов работы, привлекать к нему любителей приукрашивать и домысливать (внешнее оформление, выделение примечаний, подготовка инструкций и т.п.).

5. Проблема отношения к нововведениям. Высокая степень сопротивления нововведениям возникает из - за сложности принятия решения, страха решительных действий (неуверенности в себе) и нежелания брать на себя дополнительные заботы. Женщины медлительны в принятии решения. Задача руководителя: упростить выбор между альтернативами, освободить от рефлексии, научить рисковать в разумных пределах. Управленческие действия: - развивать вариативность в решениях, - стимулировать повышение квалификации.

---

Вопрос 2. Прочитайте кейс, определите причины проблем и разработайте программу по решению их в данных магазинах, обоснуйте каждый шаг Вашей программы

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Решение предполагает введение комплекса мер (преимущественно нематериального плана) по повышению лояльности, удовлетворенности и мотивированности персонала.

1. Провести интервью с сотрудницами для выяснения значимых мотиваторов и демотиваторов. Из первых наиболее популярные включить в систему стимулирования. Вторые постараться устранить.

2. Сделать правилом ежемесячные общие совещания, на которых продавцы могли бы “из первых уст” получать ответы, задавая вопросы директору: о политике компании, об изменениях в организации работы, о решении спорных вопросов и т. п.

3. Начать проведение пробных покупок на регулярной основе для оценки качества обслуживания в магазинах. По результатам давать продавцам обратную связь. На основе тех же данных можно внедрить систему квартальных бонусов торгового персонала.

4. По результатам пробных покупок провести обучение сотрудников.

---

5. Привести в порядок регламентирующие документы (приемлемая форма, удобочитаемый шрифт). Разбор стандартов включить в программу обучения.

6. Для снижения текучести кадров ввести небольшую надбавку за выслугу лет.

Дифференцировать оклады в зависимости от разрядов продавцов (повышать более квалифицированным):

разряд 1 – “новичок/стажер”;

разряд 2 – “претендент”: многое умеет, но нужно еще учиться;

разряд 3 – “профи”: все умеет;

разряд 4 – “мастер”: пример для подражания, способен делиться опытом, быть наставником.

Убрать из базовой части “премию”, выдаваемую независимо от результатов работы.

7. Для борьбы с воровством ввести должность материально ответственного старшего продавца или администратора магазина. Кроме того, сделать его наставником, поручить простые управленческие задачи. Необходимые дополнительные качества данного сотрудника – честность, организованность, лидерские задатки. Администратором можно стать только после достижения 3–4 разряда; соответственно увеличивается оклад (350–400 долл. США).

8. Механизм распределения премии между работниками, перевыполнившими план магазина, сделать четким и прозрачным. Для этого, например, ввести систему баллов (наряду с экспертными оценками администратора), в которой учитывать, кто из продавцов был более успешен по параметрам: объемы продаж, результаты пробных покупок, клиентоориентированность (в общении с покупателями), расторопность, ответственность, надежность, командность и т. п.

9. Начать проведение корпоративных праздников – Нового года и дня рождения компании (с вручением ценных подарков и грамот самым хорошим работникам предыдущего периода); а также соревнований за звание лучшего магазина и лучшего продавца (награда – переходящий приз). Поздравлять сотрудниц с 8 Марта, дарить небольшие сувениры. На ежемесячных совещаниях всем вместе поздравлять именинников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Эффективный менеджмент женского коллектива необходимо строить в соответствии с категориями исполнительности и ответственности. Преобладание показателей исполнительности говорит о том, что женщине присуща роль простого исполнителя, который не стремится к личной ответственности и более охотно исполнит просьбу / поручение, нежели выступит организатором и/или координатором действий. Если в структуре личности преобладающим мотивом выступает ответственность, то сотрудница скорее выполнит поручение самостоятельно с минимальной долей контроля с внешней стороны, единственным условием качества реализации распоряжений и приказов выступает совесть. В различных ситуациях трудовой деятельности женщина выбирает в зависимости от их значимости тот или иной стиль реагирования: ответственный, исполнительский, волевой, попустительский (безалаберный).

---

В работе рассмотрена концептуальная модель управления производственным ЖТК, учитывающую многофакторную специфику работы по управлению коллективом на производственном участке и формирующую управленческий стимул, отталкиваясь от понимания особенностей ЖТК и социально-экономических детерминант трудового поведения женщин.

Ядро управленческого воздействия заключается в использовании концепции менеджмента женского трудового коллектива, методов и уровней менеджмента, социально-экономических детерминант коллектива. Каждый из приведенных параметров формирует определенный вес и силу в контексте управленческих отношений, возникающих в процессе организации и функционирования женских трудовых коллективов, и используется в рамках повышения эффективности производственного участка и организационной системы, производительности труда и конкурентоспособности организации в целом.

Управленческий стимул, построенный на основе данной модели, опирается на заданные критерии эффективности управленческой деятельности и конечного состояния коллектива, при этом обладает гибкостью и ситуативным видением ситуации, комплексно охватывает всю систему под названием женский коллектив.

Учет социально-экономических особенностей женских коллективов позволит избежать управленческих ошибок и проводить превентивные меры по оздоровлению внутриорганизационной среды. Обладая информацией о качестве и практиках эффективного управления коллектива с заданной видовой принадлежностью, руководитель сможет разработать результативный комплекс менеджмента. Информация относительно результативных областей использования ресурса женского коллектива позволит локально направить управленческий стимул и добиться реализации конкретных организационных целей. Включая в область активного управления дифференцированный набор методов и работая на определенных уровнях идентичности женского коллектива, менеджер может корректировать показатели производительности труда. Обоснование же управленческой политики на основе социально-экономических детерминант предоставит возможность аппарату управления направить усилия на такие состояния и свойства коллектива, в которых ему удается достигнуть большей эффективности на определенных производственных участках и операциях.

Таким образом, управленческая деятельность наиболее точно коррелирует с особенностями женского трудового коллектива, эффективно выстраивая политику менеджмента на производственном участке. Именно такая детализация в соответствии с характером женского труда мало используется в системах управления предприятием. Это даст новый толчок развития как отдельного сотрудника, так и всего предприятия в целом

---