Файл: Процессы принятия решения в организации (Анализ принятия управленческих решений на ОАО «Валуйский ликероводочный завод»).pdf

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые начинаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предложенных специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используют определенные критерии.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удастся ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

Первая стадия этого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, или отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и средствами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

опыта и индивидуальных характеристик менеджера.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточного количества времени на ее признание;

принимается решение низкого качества и проблема может повториться;

проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее на фоне других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:^[2]

следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);

влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее важных к наименее важным.

На этапе выработки курса действий, то есть разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или оптимальные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не укладываются в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды — в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговой штурм», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

прошлый опыт;

проведение эксперимента;

исследование и анализ.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике. Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения.

Организация выполнения принятого решения — решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкие директивы по его выполнению. Обязательно также определение сроков и ресурсов.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. Данный этап состоит из нескольких шагов. Сюда относится составление плана мероприятий (конкретные действия, которые превращают решение в реальность). Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Необходимо также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Такой подэтап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения (обратная связь). То есть должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

Трудности в принятии решений вызваны, в основном, состоянием среды, в которой они принимаются. Окружение характеризуется условиями неопределенности, риска и определенности.

Под условиями определенности понимают такое положение, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернативных решений и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них, исходя из целей управленческого решения. Таких решений очень мало.

Существует огромное количество моделей, методов принятия управленческих решений. Мы рассмотрим только некоторые из них. Универсальной теории принятия решений не существует, поэтому вопрос не в количестве, а в качестве. Предлагаемые модели принятия управленческих решений не лишены недостатков. Они описывают процессы принятия решений, но практическое применение моделей может оказаться проблематичным, так как они зависят от мотивации конкретного менеджера, принимающего решение.

Хорошие управленческие решения должны быть: имеющими четкую и понятную цель;

обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных;

имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации; непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);

правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы.

Кроме того, управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;

эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);

конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);

своевременными (способными привести к достижению поставленной цели); полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Критериями оценки эффективности менеджмента являются особые показатели, позволяющие просчитать результативность и изначальную целесообразность принятия тех или иных управленческих решений. В рамках современной экономики принято выделять две группы данных показателей. Частные (локальные) критерии.

К ним относят:

затраты труда персонала, который задействован в производственном процессе;

финансовые издержки;

скорость оборота средств;

срок окупаемости инвестиций;

расходование материальных ресурсов на различные нужды;

целевое назначение, износ и т. д.

Качественные критерии.

В данную группу входят:

экономия ресурсов; ответственность организации с точки зрения экологии; постоянное улучшение социального уровня работников и условий труда; рост тиража продукции, относящейся к самой высокой категории качественных показателей.

Существуют специальные методики, которые позволяют оценить экономические результаты от принятых руководящих мер.

Согласно им выделяют следующие критерии эффективности управленческого решения: соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление, – общий показатель эффективности руководства; соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии, – коэффициент управленческого персонала;

отношение общих затрат организации к расходам на административную деятельность – коэффициент расходов на руководство; соотношение управленческих издержек к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);

экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия, – эффективность совершенствования руководства;

разница между совокупной экономией за счет внедренных административных мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент, – годовой экономический эффект.

2. Анализ принятия управленческих решений на ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

2.1. Общая характеристика ОАО «Валуйский ликероводочный завод»

Открытое акционерное общество «Валуйский ликероводочный завод» одно из старейших предприятий России (завод основан в 1887 году), расположено на юго-востоке Белгородской области в старинном русском городе Валуйки.

ОАО «Валуйский ликероводочный завод» является современным предприятием ликеро-водочной индустрии, оснащенным по последнему слову техники, использующим в производстве самые передовые технологии, научные и технические достижения.

Основные виды деятельности:

· производство, хранение и реализация ликероводочной продукции;

· выпуск безалкогольной продукции, в том числе функциональные напитки, обогащенные микроэлементами и комплексом витаминов, а также напитки с содержанием сока.

Общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров. Основными покупателями ОАО «Валуйский ликероводочный завод» являются оптовые организации: ООО «Скиф», ООО «Добрыня».

Качество продукции неоднократно отмечалось высшими наградами международных и специализированных выставок в России и за рубежом

Во главе ОАО «Валуйский ликероводочный завод» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО «Валуйский ликероводочный завод», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров.

К ограниченной структуре предприятия выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор), выделенное в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.