Файл: Анализ структуры торгового ассортимента (на примере ЗАО «Святой Источник»).pdf

3) Ко мплексное изменение. Ди версификация в об оих направлениях.

Оц енка эффективности то го или ин ого подхода к построению ас сортиментной стратегии до лжна основываться, в первую оч ередь, на ис числении возможного пр ироста прибыли (Δ Пр), полученного в связи с изменением ас сортимента реализуемой пр одукции.

ΔПр = ΔД — ΔР,

гд е ΔПр — изменение пр ибыли, ΔД — изменение до хода, ΔР — изменение ра сходов, вызванные ра сширением/сужением ассортимента.

В соответствии с этим, ра сширение ассортимента мо жет происходить на нескольких ур овнях:

Увеличение по зиций однородных то варов: производство но вых сортов, из менение упаковки, ра сфасовки, конфигурации и т. д. уже ос военной продукции;

Вн едрение разнородных пр одуктов: развитие но вых товарных на правлений: диверсификация;

Пр одвижение абсолютно но вых (не им еющих аналогов) пр одуктов;

Комбинация де йствий: проведение ас сортиментных изменений на двух ил и трех ур овнях одновременно.

Ха рактеристику целесообразности вы хода на то т или ин ой уровень ра сширения ассортимента не обходимо рассматривать с позиции по требности в:

а) новых на учно-исследовательских разработках;

б) дополнительном фи нансировании.

Насущный во прос для пр едприятия-изготовителя — не обходимо ли ра зрабатывать стандартный то вар, годный дл я всех от обранных рынков, ил и приспосабливать ег о к сп ецифическим требованиям и особенностям ка ждого отдельного се гмента, создавая дл я этого оп ределенное число мо дификаций базового из делия. И в том, и в др угом случаях ес ть свои пл юсы и ми нусы.

Так, хо тя создание ст андартного товара, ед иного для вс ех рынков, ве сьма заманчиво, но это не редко практически не осуществимо. В то же вр емя политика ди фференциации не оп равдывает себя эк ономически там, гд е условия ры нка позволяют ос уществлять частичную ил и полную ст андартизацию (универсализацию) из делия.

К вы годам такого ро да стандартизации то вара следует от нести: снижение за трат на пр оизводство, распределение, сб ыт и об служивание; унификацию эл ементов комплекса ма ркетинга; ускорение ок упаемости капиталовложений и др. Не полное использование (в сравнении с дифференциацией) по тенциальных возможностей ры нка, недостаточно ги бкая реакция ма ркетинга на ме няющиеся рыночные ус ловия в эт ом случае сд ерживают нововведения.

Ди фференциация или мо дификация, товара по зволяет более по лно использовать «п оглощающие» возможности ры нков с уч етом специфики их требований в отдельных ре гионах страны и зарубежных ст ранах, заполнять те товарные ни ши, где не т конкуренции ил и она не значительна. Однако оп ределение такого на правления в ас сортиментной стратегии — дорогостоящее де ло, связанное с необходимостью мо дернизации и ра сширения производственных мо щностей, диверсификации и перестройки сб ытовой сети и, конечно, ра сширения комплекса ма ркетинга. В ко нечном счете, ис пользование стандартизации, ди фференциации или их сочетания за висит от ко нкретных условий де ятельности изготовителя и определяется ко нечным результатом — уровнем эк ономической эффективности сб ыта и ег о объемом, до стигаемых с по мощью этих ме тодов.

Важный эл емент улучшения ас сортимента и в целом то варной политики — изъятие из программы не эффективных товаров. Из ыматься могут то вары, морально ус таревшие и эк ономически, неэффективные, хо тя и, во зможно, пользующиеся не которым спросом. Пр инятию решения об изъятии ил и оставлении то вара в пр ограмме предприятия пр едшествует оценка ка чества показателей ка ждого товара на рынке. Пр и этом не обходимо учитывать об ъединенную информацию со всех ры нков, где он и реализуются, чт обы установить ре альный объем пр одаж и ур овень рентабельности (п рибыльности) в ди намике, которые об еспечивает изготовителю ка ждый из ег о товаров.

Гл авный вывод из сказанного от носительно своевременного из ъятия товара из ассортимента со стоит в то м, что из готовитель должен ор ганизовать систематический ко нтроль за по ведением товара на рынке, за его жи зненным циклом. То лько при та ком условии бу дет получена по лная и до стоверная информация, по зволяющая принимать ве рные решения.

Глава 3. Факторы, влияющие на формирование ассортимента (на примере ЗАО «Святой Источник»)

3.1. Общие и специфические факторы формирования ассортимента (на примере ЗАО «Святой Источник»)

Общими факторами, влияющими на формирование ассортимента, являются спрос и рентабельность.

Спрос - это потребность, подкрепленная платежеспособностью покупателей, которая зависит от сегмента рынка потребителей: их доходов, демографических, национальных и других особенностей.

Рентабельность определяется себестоимостью, затратами производства и обращения, на величину которых влияют внешние и внутренние факторы.

К специфическим факторам относятся:

• сырьевая база производственных предприятий, которая определяется наличием природных ресурсов, затратами на доставку и производство;
• материально-техническая база - наличие производственных площадей, необходимого оборудования оказывает значительное влияние на формирование ассортимента;
• достижения научно-технического прогресса способствуют появлению новых товаров, не имеющих аналогов;
• специализация торгового предприятия помогает формировать ассортимент с достаточной глубиной и широтой;
• каналы распределения товаров, ритмичность поставки в нужные сроки и в необходимом объеме облегчают работу по формированию ассортимента;
• методы стимулирования сбыта и формирования спроса также оказывают влияние на формирование ассортимента.

Процесс формирования ассортимента товаров складывается из двух этапов. На первом этапе определяется перечень основных групп и подгрупп реализуемых товаров. На втором этапе определяется количество реализуемых разновидностей товаров по каждому наименованию. На конкретном предприятии формируется ассортимент товаров на основании ассортиментного перечня. Он является инструментом, с помощью которого регулируется ассортимент товаров.

3.2. Составляющие товарного ассортимента (на примере ЗАО «Святой Источник»)

Товарный ассортимент любого оптового торгового предприятия можно условно разделить на три составляющие:

• базовый ассортимент товаров - это товары, отражающие ассортиментный профиль оптового торгового предприятия, которые постоянно имеются в наличии и на которые приходится не менее 50% продаж;
• "привлекающие" товары - это товары, которые способны выделить торговое предприятие среди его конкурентов и которые нередко являются для покупателей показателем уровня цен;
• дополняющие товары - это товары, которые могут обеспечить комплексное удовлетворение требований покупателей, и их присутствие в ассортименте торгового предприятия вызывает большее доверие покупателей.

Для первых двух групп важно постоянное наличие в продаже указанных товаров, тогда как ассортимент дополняющих товаров постоянно меняется.

Товарный ассортимент розничного торгового предприятия тесно связан с его ассортиментным профилем. Поэтому при формировании ассортимента розничного торгового предприятия необходимо учитывать вид и тип розничного предприятия.

В товарном ассортименте любого розничного предприятия выделяют следующие группы товаров:

• основная группа товаров - это товары, приносящие основную прибыль предприятию;
• поддерживающая группа товаров - товары, стабилизирующие доходы от продаж;
• уходящая группа товаров - товары, приносящие слишком малую прибыль или даже продаваемые с убытками;
• стратегическая группа товаров - товары, призванные обеспечить в будущем основную прибыль;
• тактическая группа товаров - товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп.

Процентное соотношение этих групп товаров в ассортименте разных розничных торговых предприятий может быть различным.

Товарный ассортимент розничного торгового предприятия должен создаваться не только в соответствии с видом торгового предприятия, но и с особенностями покупательского спроса населения, прежде всею, данного района, который входит в его "торговую зону".

3.3. Способы формирования ассортимента (на примере ЗАО «Святой Источник»)

Существует ряд приемов формирования ассортимента, учитывающих взаимовлияние различных товаров. Выгодно располагать рядом взаимодополняющие товары. Такое расположение позволяет добиваться большего оборота одних товаров благодаря другим. Здесь полезной оказывается разработка карты прямой прибыльности тех или иных товаров в зависимости от занимаемой ими площади. Можно также разбить весь ассортимент на категории в зависимости от прибыльности и соответственно регулировать формирование ассортимента. Однако это только один критерий. На ассортимент огромное влияние оказывает уровень розничных цен, упаковка и возможности размещения.

Работниками магазинов разрабатываются ассортиментные перечни, включающие в себя виды и разновидности товаров, реализуемых магазином. Наличие таких перечней способствует лучшему обслуживанию покупателей, позволяет постоянно иметь в продаже необходимые им товары благодаря поддержанию полноты и стабильности (устойчивости) ассортимента.

Важной задачей является разработка упорядочения структуры ассортимента. В магазинах за каждой категорией товаров закрепляется менеджер, который занимается их текущей закупкой. Определение общей стратегии - прерогатива высшего руководства. Оцениваются тенденции продаж в магазине и влияние общеэкономических факторов на рост изменений продаж. На основе полученных оценок определяются перспективные, стабильные и не имеющие будущего группы товаров. Для определения оптимального соотношения различных групп товаров, входящих в отдельные категории, возможно использовать матрицу БКГ и АВС-анализ.

Цель ABC анализа - простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

• Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.

Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации

• Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.

• Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.

Например: развивающиеся категории всегда будут в категории "С", так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Границы основных групп

В основе метода АВС-анализа лежит "Правило Парето", которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А, В и С:

1. А - группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов

2. В - группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли, обычно составляет 35-20% от всех ресурсов

3. С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли, обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80% -15% -5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу АВС анализа - прибыль или валовые продажи - также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом - компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае целесообразно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель: сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах - в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:

1 Группа А - самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.