Файл: Процессы принятия решений в организации (Анализ механизма принятия управленческих решений на примере деятельности ОАО «ВымпелКом»).pdf

2. Анализ механизма принятия управленческих решений на примере деятельности ОАО «ВымпелКом»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО «ВымпелКом»

Открытое Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации» (далее – ОАО), является крупнейшим провайдером услуг сотовой связи в России, предоставляющим эти услуги под торговой маркой «БИЛАЙН». Размещенный на рисунке 2.1 логотип торговой марки узнаваем.

Рисунок 2.1. Логотип торговой марки Билайн

ОАО «ВымпелКом» является членом группы компаний, включающей в себя:

-Открытое Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации»;

-Закрытое Акционерное Общество «Макроком»;

-Открытое Акционерное Общество «КБ Импульс»;

-Ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций.

ОАО «ВымпелКом» является держателем лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также в республике Карелия, где в общей сложности проживает около 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации).

28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ, подвела итоги рассмотрения предложений операторов сотовой связи относительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии с решением комиссии, компании группы «ВымпелКом» получают лицензии на работу в следующих регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-кавказский регион, Сибирский регион. Таким образом, ОАО «ВымпелКом» будет владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов России, на территории которых проживают 68% населения России.

Надо сказать, что в Московском и Центральном регионах компаниям группы «ВымпелКом» будет противостоять ЗАО «Росико», за которым стоит известная московская финансовая корпорация АФК «Система», контролирующая, в частности, компанию «Мобильные ТелеСистемы».

В конце первого полугодия 1998 года число абонентов обеих сетей (DAMPS, GSM-1800) ОАО «ВымпелКом» составило 135400, число абонентов совместного предприятия (ОАО «ВымпелКом» владеет 50% акций, одним из учредителей является АБ «Инкомбанк») компании только в Самаре возросло до 89001.

ОАО «ВымпелКом» является владельцем торговой марки «БИЛАЙН», которая стала первой широко признанной торговой маркой в сфере сотовой связи в России.

Кроме того, «ВымпелКом»:

-крупнейший провайдер услуг сотовой связи в России: по данным компании на конец первого полугодия 1998 года рыночная доля ОАО «ВымпелКом» составляла 53% от всего рынка сотовой связи в Москве;

-обладатель права на использование частотного спектра полосой 2Х30 Мгц с оценочной технической емкостью, достаточной для обслуживания 1,2 млн. абонентов в городе Москве;

-держатель лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в восьми областях европейской части России;

-один из победителей конкурса Госкомсвязи на право операторской деятельности в стандарте GSM-1800 в регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-кавказский регион, Сибирский регион;

-имеет крупнейшую дистрибьюторскую сеть для распространения услуг сотовой связи в Москве: три офиса продаж и более 29 независимых дилера; свыше 136 точек реализации. По состоянию на декабрь 1997 года абоненты московской сети стандарта DAMPS могли пользоваться услугами роуминга в 44 регионах России и 5 странах СНГ, а также в США и Канаде. Абоненты сети стандарта GSM-1800 имеют возможность пользоваться услугами роуминга в странах Европы и прочих регионах, где функционируют системы стандартов GSM-900 или GSM-1800. На конец 1997 года заключено 10 международных роуминговых соглашений.

«ВымпелКом» неоднократно становился лауреатом и победителем различных профессиональных премий. По результатам независимых исследований наша компания также входит в число лучших работодателей.

Исходя из данных таблице 2.1, проведем анализ основных экономических показателей компании ОАО «ВымпелКом»

Таблица 2.1

Основные экономические показатели компании ОАО «Вымпелком» за 2017-2018 гг., млн.руб.

Как видно из данных таблицы 2.1, в 2018 году компания получила прибыль в размере 2 336 007 млн.руб., что представляет собой показатель успешной деятельности. В 2017 году, согласно данным таблицы 2.1 компания получила меньшую прибыль в размере 922 917 млн.руб.

Проанализировав показатели за два года, можно отметить, что рост прибыли произошел за счет прибыли от операционной деятельности и за счет сокращения убытков от обесценивания, так же увеличились неоперационные доходы.

Структура управления компании «ВымпелКом» является Линейно-штабной. Она приведена на рисунке 2.2.

Основу составляет, так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса. По каждой подсистеме департамента формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Информационный сектор является специализированным подразделением, который не обладает правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями.

Финансовый директор

Технический директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Техническая дирекция

Отдел маркетинга и PR

Хозяйственный отдел

Коммерческий директор

Коммерческий отдел

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Административный отдел

Президент компании

«ВымпелКом»

Рисунок 2.2. Организационная структура ОАО «ВымпелКом»

Уровень компетентности руководителей и подчиненных в компании очень высок. Все руководители и топ менеджеры имеют огромный опыт, прошли множество тренингов и аттестаций. Менеджеры принимаются на работу на основе конкурса, проходят тщательный отбор. Таким образом, приступив к работе, они обладают большим количеством необходимой информации. Дальнее обучение и аттестация персонала происходит постоянно.

Взаимодействие между подчиненными достаточно интенсивные, менеджер как ключевой элемент взаимодействует с большим количеством сотрудников по мере своей работы.

Уровень технического оснащения компании в целом является очень высоким. Каждое рабочее место оборудовано персональным компьютером, телефоном, доступом в Интернет.

Такая норма управляемости позволяет максимально эффективно руководителям управлять своими подразделениями, позволяет разбирать как совокупность работы отдельных структурных единиц, так и личный вклад работы каждого. Такая норма позволяет расширить пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, снижая тем самым нагрузку руководителей.

2.2 Характеристика услуг компании ОАО «ВымпелКом»

ОАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи,  в который входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 782 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Djuice», «Wind», «Infostrada» «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy».

Одной из предоставляемых услуг ОАО «ВымпелКом» является технология широкополосного доступа в интернет(ШПД), проводной интернет по технологии FTTB (Fiber to the Building), который переводится, как оптическое волокно до здания, не требующей дополнительного оборудования, с высокой скоростью интернет-соединения до 100 Мбит/с.Он включает в себя проводной интернет, IP телефонию и IP телевидение.

В мае 2013 года ОАО «ВымпелКом» и группа компаний «Энвижн» (NVision Group) объявили о заключении соглашения о передаче расширенных функций обслуживания сетей ШПД. Проект реализуется в рамках стратегической программы по повышению операционной эффективности ОАО «ВымпелКом».

По условиям соглашения, «Энвижн Груп» будут переданы функции по подключению новых абонентов и обслуживанию ШПД-сетей. Таким образом «Энвижн» становиться одним из основных подрядчиков для компании «ВымпелКом».

При работе с подрядными организациями возникают различные проблемы:

• Распределение полномочий и процессы.

Согласно многочисленным исследованиям, наиболее частой проблемой в отношениях заказчика и подрядчика становится различие понимания процессов и полномочий после заключения контракта. В результате такого непонимания и несогласованности действий, сдвигаются сроки, услуги должным образом не предоставляются, и недовольными остаются обе стороны. Данная проблема возникает, если до заключения контракта не были точно установлены и донесены, до ответственных сотрудников обеих сторон, принципы предоставления новых услуг и распределение полномочий о принятии решений. Например, при привлечении подрядчика, кто из клиентской организации имеет право обращаться за предоставлением определенных услуг? Нужно ли подтверждение высшего руководства при таких запросах, и если да, то в каких случаях? Какова процедура запроса о предоставлении определенной услуги? Эти и другие вопросы, касающиеся полномочий и процессов, должны быть четко оговорены и руководство по ним распространено среди ответственных сторон обеих организаций. В идеале между заказчиком и подрядчиком не должно быть ничего подразумеваемого и «общепринятого». Все с чем работает подрядчик должно найти свое отражение в договоре, соглашении об уровне сервиса и других документах.

• Отсутствие поддержки со стороны руководства компании клиента.

Отсутствие поддержки руководства при аутсорсинге может привести к активному или пассивному сопротивлению в работе с подрядчиком внутри компании, что в свою очередь приведет к тому, что, по сути, вы просто выкинете «деньги на ветер». Зачастую руководители не участвуют в процессе оценки прибыльности аутсорсинга, основывая свое мнение только на полученной информации от своих сотрудников. Это недостаточное участие может вызвать 2 серьезные проблемы: либо руководитель окажется сам не готов к внедрению изменений, либо команда, проводящая переговоры, может не правильно понять ценность услуг и цель их использования.

• Плохое понимание договора с обеих сторон.

На первых этапах сотрудничества могут возникнуть следующие проблемы: неготовая команда клиента может понимать условия контракта по своему, в то время как команда подрядчика может не вникнуть в специфику вашего бизнеса, планируя действовать так же, как с предыдущим клиентом.

Возникает такая ситуация, когда во внедрение изменений задействовано слишком много людей, которые вынуждены в минимальные сроки начать исполнять новые функции, без необходимого периода адаптации, что приводит к разному пониманию одних и тех же вещей, прописанных в контракте.

• Слишком маленькая внутренняя команда.

Часто при работе с подрядчиком команда, непосредственно с ним работающая, либо плохо управляема, либо является слишком маленькой для выполнения всей работы по контролю и управлению. Зачастую такая проблема возникает, когда руководство компании клиента слишком сконцентрировано на условиях сделки, но  не на выполнении контракта, не уделяя времени планированию решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы. Так же часто руководство откладывает принятие кадровых решений и информирование об имениях на последний момент, пока все вопросы по сделке не будут решены. Во многих же случаях, клиенты ожидают, что подрядчик теперь ответственен за всю сферу бизнеса, для которой он предоставляет услуги, но это отнюдь не так.

• Внутренней команде недостает необходимых навыков.

Даже если клиент сам понимает, что невозможно все функции возложить на поставщика услуг, иногда возникает проблема в том, что штатные сотрудники могут иметь не достаточные навыки для выполнения своих новых ролей. Зачастую, заключая контракт с подрядчиком, руководство компании забывает о том, что необходимо подготовить свою внутреннюю команду к работе с аутсорсерами. Исследования выявляют, что около 60% сотрудников, которые должны работать с подрядчиком не имели раннее такого опыта работы, 40% компании, заключающие договора с подрядчиками не проводили подготовительных тренингов своих команд, ответственных за исполнение контрактных обязательств, и только 20% компании, считают, что провели необходимые тренинги.