Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Управление человеческими ресурсами как ключевой компонент современного бизнеса).pdf

Управление персоналом в организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом формируется на базе концепции развития предприятия, включающую следующие компоненты:

• производственный;
• финансово-экономический;
• социальный [6].

Кадровая стратегия устанавливает цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением организации к собственным сотрудникам. Кадровая стратегия реализуется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

• • поднятие престижа организации;
  • анализ атмосферы в рабочем коллективе организации;
  • понимание перспективы развития персонала;
  • обобщение и предупреждение причин увольнения сотрудников [2].

Кадровая стратегия должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем.

Механизм осуществления кадровой стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и прочих действий, ориентированных на устранение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые стратегии, есть возможность выделить два основания для их группировки [15].

Первое основание может быть связано со степенью осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, прямого воздействия управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По этому основанию существуют такие типы кадровой стратегии, как:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная (рис. 1).

Рис. 1. Виды кадровой стратегии организации

Само представление о пассивной стратегии кажется алогичным. Для такой организации свойственно отсутствие прогноза кадровых нужд, средств оценки труда и персонала, мониторинга кадровой ситуации в целом. Руководство в таком случае функционирует в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации, которые старается устранить всяческими способами, нередко без попыток установить причины и вероятные последствия.

В разрезе реактивной кадровой стратегии руководство организации реализует контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для выполнения определенных задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду [14]. Руководство организации осуществляет меры по локализации кризиса, а также ориентировано на понимание причин, приведших к появлению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, чаще всего, располагают средствами диагностики текущей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные сложности появляются при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова превентивная кадровая стратегия появляется лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Но организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой стратегии, не имеет средств для воздействия на нее. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период [13]. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Главная проблема данных организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая стратегия – это стратегия, когда руководство имеет не только прогноз, но и механизмы влияния на ситуацию, а кадровая служба может разработать антикризисные кадровые программы, осуществлять непрерывный мониторинг ситуации и изменять реализацию программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды [6].

При ориентации на внешний контроль кадровой стратегии она является открытой, при ориентации на внутренний – закрытой.

В условиях рыночной экономики один из ключевых факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой стратегии является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [1].

Выделяется несколько этапов реализации кадровой стратегии организации. Рассмотрим ниже их более подробно.

Этап 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом [7]. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки [7].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сущность кадровой стратегии в организации состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, а также в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия. Кадровая стратегия играет ключевую роль в системе стратегического управления организацией.

2. Кадровая стратегия современной организации

2.1 Анализ кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это совокупность действий, позволяющая оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации [4].

Элементами кадровой стратегии являются:

• анализ внешней и внутренней среды организации;
• формирование целей деятельности организации;
• формирование специфических целей по управлению персоналом;
• разработка стратегии развития персонала;
• создание соответствующей организационной структуры по управлению персоналом;
• создание системы критериев по определению эффективности системы управления персоналом;
• определение ограничений на функционирование системы управления персоналом [6].

Ключевые элементы кадровой стратегии организации показаны на рис. 2.

Рис. 2. Элементы кадровой стратегии организации

Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение [3]. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации.

Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

Основными способами реализации стратегии были определены:

– организация;

– позиционирование;

– привлечение;

– развитие;

– управление [5].

Рассмотрим данные способы более подробно.

Итак, организация используется для придания стройного вида построению бизнеса, путем установления порядка, правил и условий принятия решений, осуществления действий и взаимодействия персонала. Она обеспечивает:

1) достижение целей посредством качества принятия и исполнения решений в рамках технологических процессов;

2) получение конкурентных преимуществ в содержании (постановке целей, задач; решениях; действиях; процессах; приемах и методах; технологиях; использовании средств труда) и условиях труда (санитарно-гигиенических; режимах труда и отдыха; технике безопасности; культуре и этике отношений, дизайне и др.);

3) понимание персоналом задач, правил труда, оптимизации рабочих мест, инфраструктуры бизнеса;

4) получение финансовых, рыночных, кадровых выгод посредством рациональности действий и взаимодействия, соблюдения стандартов качества, применения передовых средств, методов, приемов труда [5].

Позиционирование служит для определения потребности в персонале, оценки стоимости должностных позиций. Как любой ресурс, человеческие ресурсы, их потенциал позиционируется к финансовой структуре бизнеса, а значит, рассматриваются с двух сторон – пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: чего должен добиться персонал (активы), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (пассивы).

Пассивами в данном случае являются компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции, активами – умения, навыки, опыт, приемы, методы труда и другие качества, обеспечивающие реализацию возможностей работников в получении.

Позиционирование осуществляется посредством выделения ключевых рабочих активов и источников их формирования по каждой должностной позиции. Это формулируется в должностных инструкциях, на основании которых производится оценка компетенций и рабочих активов, осуществляется подбор, организация и управление трудом, развитие персонала, а также учитываются необходимые личностные особенности и межличностное взаимодействие.

Позиционирование обеспечивает:

1) обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной;

2) обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале;

3) оценку места и роли кадровых ресурсов в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал;

4) соответствие квалификации работника уровню содержания труда [8].

Финансовая оценка кадрового потенциала производится на основе методологий. Позиционирование формирует преимущества в оценке потребностей в персонале, идентификацию потенциала, необходимого для результатов.

Привлечение персонала используется для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него; обеспечивает качественный набор персонала к уровню содержательности и сложности труда, возможности синергии взаимодействия с другими работниками, а также факторами и ресурсами развития бизнеса.

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.