Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК.pdf

Сотрудникам предлагалось ответить на вопросы анонимной анкеты, расставляя баллы от 1 до 5 по мере согласия с утверждениями вопроса в колонку «теперь» и «предпочтительно». Все вопросы, возникающие в процессе заполнения были разъяснены во избежание неточных ответов.

Результаты анкетирования были обработаны и объединены, после чего были выявлены общие показатели для организации по всем факторам по колонке «теперь» (Рис. 2.12)

Рис. 2.14 Сравнительная диаграмма факторов

и по колонке «предпочтительно» (Рис. 2.13).

Рис. 2.13. Факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работой сотрудников, «предпочтительно»

Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает удовлетворенность работой по каждому фактору.

Если средняя сумма 3,5 и более баллов, то работник удовлетворен данной категорией.

2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокойства, однако следует уделить больше внимания решению проблем связанных с данным фактором.

Менее 2,5 баллов – в работе есть серьезные проблемы и их следует обсудить и решить.

По двухфакторной теории Ф.Герцберга присутствующие в разработанном опроснике категории можно поделить следующим образом:

• гигиенические факторы – безопасность труда, условия труда, сотрудничество в коллективе, отношения с руководством, финансовые мотивы и вознаграждение;
• мотиваторы – содержание работы (интересная работа), достижения и успех, карьерный рост и продвижение, ответственность и признание.

После анализа полученной информации, становится видно, что в организации явно преобладают так называемые гигиенические факторы, которые не вызывают удовлетворения трудом, а лишь обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников. При отсутствии этих факторов поддержки, сотрудники будут чувствовать неудовлетворенность трудом, а при их наличии достигается всего лишь нормальное состояние. А вот группа факторов, отвечающая за удовлетворенность трудом, повышающая мотивацию персонала, явно не добирает до среднего уровня. В частности особое внимание нужно уделить таким мотиваторам как: содержание работы, карьера и продвижение и ответственность работы – так как они находятся в зоне критичности. И такие факторы как: достижение успеха и признание – так же нуждаются в контроле и поддержке. Их показатели говорят о том, что на данный момент эти категории в приемлемом состоянии, но чем ближе их значение к отметке «2,5», тем острее встает проблема их недостаточного уровня, и, как следствие, снижения эффективности. Из ответов сотрудников становится видно, что они желают увеличения доли как мотиваторов, так и гигиенических факторов. Но если можно говорить о том, что факторы поддержки на данном этапе имеют хорошие показатели, что говорит об отсутствии неудовлетворенности сотрудников, то «удовлетворители» следует развивать, иначе эффективность труда будет мала, сотрудники не раскроют свой потенциал полностью и не будут работать с полной отдачей. Отдельное внимание стоит уделить такому показателю как «потенциальная текучесть кадров». «Теперь» она хоть и не занимает критического положения, но явно относится к тем показателям, к которым надлежит присмотреться. Радует то, как видно из рисунка «предпочтительно», что сотрудники отмечают ее более высоким баллом, то есть при положительных изменениях персонал организации предпочтет остаться в организации. К каким показателям стремятся сотрудники по отношению к имеющемуся положению в организации видно на рис. 2.14.

Рис. 2.14 Сравнительная диаграмма факторов

Максимальные разрывы между текущим и желаемым состояниями говорят о том, насколько важен данный показатель для коллектива ООО БиЗ-Про» сейчас. Итак, самым существенным фактором является «содержание работы», второе место поделили «карьера и продвижение» и «достижения и успех», третье место занял фактор «ответственность работы». Первоочередное внимание следует обратить именно на эти факторы.

Организационнные символы: символика отсутствует, единая форма одежды, эмблема не разработана.

Организационнные мероприятия:

Если говорить об эффективности организационной культуры ООО «БИЗ-ПРО, встаёт вопрос определения этой эффективности. Какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур?

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализи­руйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помо­щью базовых идеалов и усиления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым об­разом в своей повседневной деятельности. Успех в деятельности ООО БиЗ-Про»определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала» - гласит один из принципов управления.

Уделение внимания вопросам организационной культуры связано с необходимостью повышенного внимания к духовной культуре. Это особенно важно для отечественных организаций в силу разрушения советской идеологии и снижения лояльности человека к труду и организации в целом.

Объекты, предметы внимания, оценки со стороны руководителя:

В настоящее время одним из основных объектов внимания руководства организации является микроклимат как одна из основных составляющий частей организационной культуры.

Для оценки состояния микроклимата в коллективе мы использовали методику оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера. В основе методики лежит метод семантического дифференциала. Методика состоит из 10 пунктов, каждый пункт оценивается от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «*», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе по мнению отвечающего. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Для определения уровня групповой мотивации мы использовали опросник В.А.Розановой.

Таблица 2.5 показывает направленность компонентов СПК в коллективе.

Таблица 2.5

Оценка компонентов СПК участниками коллектива

По результатам анализа индивидуальных ответов испытуемых и из таблицы 1 видно, что по эмоциональному компоненту положительная оценка, следовательно, такие испытуемые относятся к своим коллегам по работе позитивно и считают, что большинство членов коллектива — хорошие, симпатичные люди, которые им нравятся. Лишь немногие отметили, что в коллективе есть «всякие люди».

Методика О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто также позволяет определить насколько членам коллектива нравится их коллектив.

При оценке коллектива по шкале «нравится (9 баллов) — не нравится (1 балл)» (см. табл. 2.6) выявлено, что в основном всем испытуемым их коллектив нравится в достаточной степени (среднее значение 7,4 балла из максимально возможных 9 баллов).

С точки зрения многих авторов, СПК определяется как преобладающий и относительно устойчивый психологический настрой членов коллектива, который сохраняется в течение всей их деятельности. Но каждый работник в разные дни в зависимости от жизненных обстоятельств может проявлять различное настроение. И характеризует это переменчивое состояние именно психологическая атмосфера. Это «неустойчивая, постоянно изменяющаяся и подчас неуловимая сторона коллективного сознания» (Парыгин Б.Д.). Она отражает настрой коллектива в определенный момент.

В данном исследовании мы использовали методику оценки психологической атмосферы Фидлера, «чтобы отследить колебания настроений членов коллектива. Нами были получены следующие результаты (см. табл. 2.6, Приложение 2).

Из таблицы видно, что в основном все участники оценили психологическую атмосферу своего коллектива как близкую к благоприятной. При этом необходимо учитывать, что низкий балл соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а высокий — атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. Наиболее выражены такие признаки, как дружелюбие, согласие, сотрудничество, взаимоподдержка.

Глава 3. Развитие организационной культуры в управлении предприятием

3.1. Формирование направлений развития организационной культуры

Организационная культура имеет значительное влияние на итоговые показатели деятельности организации.

На наш взгляд, необходимо предложить следующий конкретный план мероприятий для улучшения организационной культуры Организации ООО «БИЗ-ПРО»:

Формирование определенного имиджа организации. Организационная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри, но и вовне себя. Соответственно, данная организация воспринимается определенным образом как во внутренней, так и во внешней среде.

Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может, тем не менее, продолжать работу на организации, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.

Поддержание ценностей, присущих данной организации. Организационная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного организации.

Создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу («сопричастность»), что придает смысл их работе в организации.

Содействие социализации новых работников, т. е. адаптационная функция. Социализация работника на организации во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли господствующие ценности.

С целью эффективного управления организационной культурой в Организации ООО БиЗ-Про»целесообразно применять следующие мероприятия: обучение позволяет раздвинуть границы видения, донести организационные ценности до каждого сотрудника воспитание средой происходит путем постоянного воздействия на сознание работника различными инструментами организационной культуры, постоянный контроль выполнения разработанных правил и кодексов, поощрения, наказания и ритуалы: организационные праздники, номинации для награждений, различные формы признания, поощрения, эмоциональной «подпитки», а также санкции, личный пример руководства; разработка «кодекса чести» и организационной Конституции организации.

3.2. Рекомендации по организации процесса изменения культуры в ООО «БИЗ-ПРО

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания ООО БиЗ-Про»лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры, которые должны присутствовать в ООО «БИЗ-ПРО.

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены ООО БиЗ-Про»уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения со созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.

1. Работники ООО БиЗ-Про»должны чувствовать себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы.
2. Менеджеры ООО БиЗ-Про»должны принимать все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и брать на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство должно поощряется и вознаграждается.
3. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство ООО БиЗ-Про»должно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса.
4. В условиях адаптируемой культуры руководство ООО БиЗ-Про»должно проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.