Файл: Основные функции в системе менеджмента (Характеристика основных функций менеджмента).pdf

Введение

Актуальность темы. Для обеспечения эффективного руководства предприятиями важную роль играет правильное понимание и применение основных функций управления. При выполнении той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Актуальность исследования функций менеджмента обусловлена многообразием и неоднозначностью подходов ученых к трактовке их сущности и взаимодействия.

Анализ литературных источников. Рассмотрением функций менеджмента занимались такие авторы как

Объектом исследования является ООО «Саянская форель».

Предметом – функции управления.

Цель данной работы заключается в теоретическом рассмотрении функций менеджмента и практическом их анализе в ООО «Саянская форель».

В связи с поставленной целью перед нами стояли следующие задачи:

- дать характеристику функции планирования;

- дать характеристику функции построения организации;

- дать характеристику функции мотивации;

- дать характеристику функции контроля;

- рассмотреть взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Саянская форель»;

- разработать предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Саянская форель».

Методологической основой данной работы стали такие методы как формально-логический, комплексный, структурный, аналитический, метод индукции и дедукции.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, две первые из которых делятся на параграфы, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Характеристика основных функций менеджмента

1.1. Характеристика функции планирования

Функция «планирование» определяет управленческое решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Планирование определяет стратегию действий, направленных на развитие организации, поэтому различают стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, определенных руководством для достижения организацией определенных целей.

Стратегия (от греч. «Искусство генерала») - это детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижение ее целей.^[1]

Требования к стратегии:

1) формируется и разрабатывается руководством;

2) основывается на фактических данных и результатах научных исследований (рынок, конкуренция);

3) должна быть гибкой, иметь возможность к переориентации;

4) максимальный срок составляет 10 лет.

Тактика предполагает разработку краткосрочных планов, рассчитанных на короткий промежуток времени и детализирует стратегию.

Этапы процесса планирования:

1. Установление миссии организации.

Миссия - в узком смысле это причина существования организации. Определяет общие ценности и программу организации, связанная со структурой.^[2]

Внутренняя функция миссии определяет важнейшие направления в процессе планирования. Внешняя функция миссии определяет поведение с потребителями, поставщиками и государством.

2. Определение целей организации.

Цели формируются на основе миссии предприятия. Основные требования, предъявляемые к целям:

1) должны быть конкретными и подлежать измерения;

2) должны быть разной продолжительности: пять и более лет - это долгосрочные; один-пять лет - это среднесрочные; до одного года краткосрочные цели;

3) реальными, обеспечены ресурсами;

4) не противоречить друг другу.^[3]

3. Оценка и анализ внешней среды предполагает определение факторов, влияющих на организацию с целью выявления потенциальных возможностей развития организации.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации предполагает диагноз внутренних проблем организации.

5. Анализ, оценка и выбор стратегических альтернатив, то есть возможных вариантов развития:

а) ограниченный рост - это установление целей от достигнутого с учетом инфляции;

б) рост - это значительное повышение показателей хозяйственной деятельности;

в) сокращение - это ликвидация «отсечения» лишнего, переориентация;

г) сочетание всех стратегий.

Реализация стратегии определяет разработку плана действий. План действий должен быть точным, целостным, скоординированным, сбалансированным по ресурсам и контролируемым.

Последовательность разработки плана действий состоит из:^[4]

1. Определение основных направлений и задач;

2. Составление перечня мероприятий для реализации задач и их исполнителей;

3. Согласование сроков проведения мероприятий;

4. Анализ согласованности плана действий с финансовыми ресурсами, определение стоимости выполнения каждой задачи.

1.2. Характеристика функции построения организации

Функция построения организации - это формирование структуры управления, определения полномочий и связи уровней управления с более низким. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу, что занимает ее в данный момент.^[5]

Делегирование - это передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является средством достижения выполнения работы другими людьми. Делегирование превращает человека в руководителя. Также делегирование может быть, как на длительный период, так и на короткий срок.

Ответственность - это обязательство работника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их решение. Ответственность не может быть полностью делегирована руководителем подчиненному. Ему передается функциональная ответственность, а управленческая (линейная) ответственность остается за руководителем.

Руководители не всегда хотят делегировать свои полномочия по следующим причинам:^[6]

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь риска;

- отсутствие способности управлять.

Подчиненные также не всегда желают брать на себя ответственность по следующим причинам:

- отсутствие инициативы;

- боязнь самостоятельных решений;

- дефицит информации;

- отсутствие стимулов;

- перегрузки работой.

В менеджменте различают линейные и функциональные возможности.

Линейные полномочия передаются непосредственно руководителем подчиненным. Руководитель в рамках линейных полномочий может решить задачи без согласования с высшим руководством в рамках действующего законодательства. Эффективность линейных полномочий зависит от единоначалия и ограничения норм управляемости.

Единоначалие - предполагает ситуацию, когда работник подчиняется только одному руководителю.

Норма управляемости - это количество рабочих, непосредственно подчиняются данному руководителю.

Функциональные полномочия - это делегирование полномочий управлять определенной функцией (финансы, кадры, учет и т.п.). Они реализуются через рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия.

Рекомендательные полномочия - не являются обязательными для выполнения, имеют консультативный характер.

Обязательные согласования - перед принятием какого-либо решения руководитель или структура обязаны согласовать их с функциональной службой.

Параллельные полномочия - функциональный руководитель получает право отклонять руководителя с целью усиления контроля и предупреждения ошибок.

Полномочия определяют виды управленческих отношений.

Отношения субординации - это служебное подчинение младшего по должности старшему, выполнение правил служебной дисциплины. При этом, руководитель имеет право отдавать приказы в соответствии должности подчиненного и требовать их выполнения, а подчинен обязан их выполнять.

Руководитель имеет право поощрять и показывать, а подчиненный - критиковать (конструктивно) и жаловаться в установленном порядке.

Отношения координации возникают между руководящими органами, структурными подразделениями, руководителями одного уровня при общей участия в решении задач.

Построение организации осуществляется путем организационного проектирования, имеет следующие этапы:^[7]

1. Горизонтальное размещение подразделений, закрепление видов деятельности по линейным и функциональным подразделениям.

2. Установление связей между подразделениями.

3. Установление полномочий для постов.

4. Определение должностных обязанностей, закрепление их за конкретными должностными лицами.

В процессе организационного проектирования формируются организационные структуры определенных видов. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность подразделений, позволяющих управлять организацией. Существуют два основных вида структур управления: линейная и функциональная. Все остальные виды являются их комбинацией.

Классификация структур управления: линейная., функциональная, комбинированная.

Комбинированные в свою очередь делятся на: линейно-штабная, линейно-функциональная, бюрократические, адаптивные, конгломератные.

Бюрократические: рационально-бюрократические, дивизионные, продуктовые, ориентированные на потребителя, территориальные. Адаптивные проектные, матричные, программно-целевые, координационные. Конгломератные: концерны, консорциумы, ассоциации, корпорации.

Линейная структура управления предусматривает непосредственное подчинение исполнителей только одному руководителю. Характеризуется простотой и четкостью во взаимоотношениях звеньев управления. Однако требует высокой компетенции руководства во всех вопросах, наименее гибкой. Может использоваться при простой системе организации с постоянными задачами и целями.^[8]

Функциональная структура управления предусматривает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу (отделы, службы). Руководители специализируются на отдельных управленческих функциях. Недостаток такой структуры заключается в том, что управленческий процесс разрывается на отдельные плохо связанные звена. Поэтому такая организационная структура мало распространена.

Для преодоления недостатков линейной и функциональной структур были созданы линейно-штабная и линейно-функциональная структуры.

Линейно-штабная структура управления предусматривает создание специальных подразделений (так называемых штабов) при линейных руководителях, которые не имеют права принятия решений и управления ниже подразделениями. Они помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что штабные функциональные службы получают полномочия управления службами низшего уровня, выполняют соответствующие специальные функции. Линейные звенья принимают решения, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют. Руководители функциональных служб не имеют право принятия управленческих решений за своими отделами.

Бюрократические структуры характеризуются отсутствием гибкости, минимальной возможностью переориентации, высокой степенью консервативности. Рационально-бюрократические предусматривают четкое разделение труда, наличие высококвалифицированных специалистов в узко специфической сфере деятельности, наличие взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов, невозможность быстрого реагирования на новые решения.^[9]

Дивизионные структуры управления используются в организации с широкой номенклатурой продукции (услуг) при быстрой смене потребителей. Продуктовые - руководителю делегируются полномочия по управлению определенным видом продукции. Ориентированные на потребителя, - руководителю делегируются полномочия по обеспечению потребностей соответствующих групп покупателей.